序：白酒的10年情结

　　市场化以来，白酒的发展总是有意无意10年一轮转，形成白酒营销战略的“10年情结”。1988年，国家放开白酒价格，白酒进入市场经济。此后的10年中，我们看到，占据大型经销商这一战略制高点的企业，成就了自己的行业地位。正因为抢占了竞争战略制高点，五粮液才在1993年登上了行业霸主的宝座。1998年前后，以口子窖为代表的徽酒企业，发现并抢占核心终端这一竞争战略资源，迅速实现产品、渠道、营销方法的匹配，获得了飞速的发展，两年内扭亏为盈，2005年销售收入突破10亿元大关。随后，更多的区域名酒模仿徽酒终端战略，纷纷崛起，区域市场呈现出群雄竞起的格局。

　　我们发现每过10年，市场环境总是走完一次重大变化历程，而此时企业竞争战略重点也必须随之改变。在市场变化过程中，提前应变抢占战略关键点的企业总是获得市场最丰厚的回报，占据市场竞争的主动权。

　　2008年即将到来，白酒正处于一个矛盾的关口：在股市，白酒受到追捧，茅台股票早已跻身百元俱乐部，五粮液、泸州老窖、水井坊、沱牌曲酒等白酒股票价格也节节攀升；2006年，汾酒穿着“贴牌生产”的旧鞋依然跑过了15亿元的终点线，利润增长近一倍；洋河、宋河粮液、衡水老白干等区域白酒企业销售和利润均出现大幅度增长。但另一方面，广东福建等市场，洋酒正在抢占白酒的高端消费市场，葡萄酒也正在成为中高档消费的时尚；在温州，白酒已经沦为配角。经济前沿地区向白酒行业敲响警钟：新富阶层正在抛弃白酒。同时，买断策略的危害早已被行业深刻认识，不少企业纷纷规范甚至收缩品牌买断行为；而终端营销也因为同质化严重而坠入高风险低回报的泥潭之中，呈现出日渐式微的状态。

　　又一个10年到来，白酒营销再次精确地走到战略选择的当口。市场需要寻找新的突破口，我们不得不重新审视白酒营销环境，检索新的竞争战略制高点，为未来寻找方向和路径。

　　下个10年，品牌主导白酒竞争

　　为什么是品牌

　　从营销4P来检索，白酒行业全国和区域都基本形成了明确的黄金价位，用价格创造商业机会已经非常难了，现在重要的是选择在什么价格区间开战；由于市场过于广阔，白酒企业的传播被迅速同质化，雷同的概念、雷同的表现、雷同的媒体使得整合传播的效应大打折扣。所以，白酒行业唯有品牌和渠道可以差异化，渠道驱动和品牌驱动成为白酒生意的两种典型驱动方式。

　　2004年至2005年间，关于盘中盘的系列报道，唤起了行业对于徽酒终端操作模式的关注。固然，刚刚从传统中走出来的白酒企业，需要基础的销售管理，准确的终端细分和规范的区域市场销售操作，这些也能带来短期的经营业绩。但这些基于深度分销的终端操作术，很难构建企业的核心竞争力。很显然，一个高投入低利润的模式难以助推一个行业。

　　日本的啤酒行业，只有四个企业：朝日、麒麟、札幌、三得利。四家企业主力产品的价格和销售政策相同，销售管理模式和渠道网络相同，甚至连业务代表的拜访程序都相同，是什么拉开了四个企业间的差异呢？只有一个：品牌！

　　他山之石，可以攻玉。我们可以大胆预言：终端运作将成为酒类企业的“保健因素”（为了生存，没有不行；有了也未必行）；而品牌营销注定成为酒类企业的“激励因素”（随遇而安，没有也行；想脱颖而出，没有不行）。白酒行业生意的核心驱动因素，必将从终端竞争升华到以消费者为核心的品牌竞争上来。

　　品牌主导白酒理由一

　　渠道盈利模式之变聚焦品牌优势

　　下一个10年白酒营销会呈现怎样一种状态，对所有经销商来说都是一个无从知晓，又颇为心动的课题。下个10年固然神秘，但未来必然是立足现实之上的，出现颠覆性变化的几率并不大，从某种意义上说，未来10年的营销趋势可以从现在的现象中去捕捉。

　　从行业利润分配模式和经销商、终端盈利模式等要素来检核，我们发现，有品牌的产品将成为渠道追逐的焦点。为方便集合被访的经销商和营销人士的核心观点，我们采取统一的论述方式，不再一一罗列。

　　行业利润分配模式

　　没有颠覆性变化

　　一个行业的利润分配模式是行业发展变化的最深刻反映。从现在的情况看，不论企业愿不愿意，白酒利润分配都是全员得利模式。从代理商到终端商到酒店服务员，均参与白酒销售的利润分配。有人认为这个模式是不稳定的，酒销售利润分配权最终会向某一个环节集中，最后形成稳定状态。

　　利润分配模式相对稳定

　　事实上，稳定与否本身是一个相对概念。从目前情况看，白酒厂商合作、经销商与分销商、经销商与终端的合作都是阶段性的，合作双方都存在相当大的风险。这是事实。但我们也需要承认一个事实，这些关系的确定，都是在市场之上的一种理性选择，双方都是经过评估的。很多经销商把这个问题看得很透彻：“经销商追逐利润，但利润主要来自于品牌（利润并不是来自产品，现在市面上是产品过剩，而优质的能转化成利润的品牌是稀缺的），品牌被生产厂家掌控。实际上，白酒行业利润分配模式被厂家所掌控。这种模式即便在下一个10年，也是很难改变的。”从某种意义上说，利润分配模式在生产厂家进行产品定位时就已经画了雏形。

　　产品从经销商再往下分流时，由于厂家对指定零售价的控制，留给经销商可以操作的空间是有限的。如何跟下游进行利润分配只是细微差别，而这个差别也由同业竞争决定。比如，现在业内瓶盖兑8到10元，经销商兑2元，服务员肯定没动力推；经销商兑20元，但他自己能掌握的空间没这么大。

　　就这个话题，业内人士几乎一致认为白酒行业的利润分配模式不会发生颠覆性的变化，特别是全国名酒和一批区域名酒产品。不过，新产品可能会出现一些新的利润分配模式。现在市场上，也有这类现象存在。比如，不走传统渠道，不进酒店，采取抓住关键人物的直销模式，很大一部分利润直接给关键人物。这些新方法很难成为白酒行业销售的主流。

利润将继续向渠道倾斜

　　现在白酒产量过剩，白酒企业之间的竞争加剧，不少厂家盈利能力低下。上游企业如此，下游企业处境也同样严峻。

　　一直以来，行业中都认为名酒厂最牛，名酒厂的产品不愁销路。从最近的市场情况看，并非如此。其一，以近段时间圈内一个谈资——五粮液今年销量下滑为例，是否真的出现较大规模的下滑，我们不得而知，但如此多的经销商对五粮液问题津津乐道，说明即便酒王都不免遭到市场的诟病。其二，从2007年9月份泸州老窖在市场的一些营销新政的出台，也能说明问题。一位不愿意透露姓名的经销商，做泸州老窖特曲分销多年，最近越过其供货商跟泸州老窖厂家签订了合作协议。他告诉记者，泸州老窖特曲最近在运作市场上花了很大功夫。不仅新增一批经销商，而且泸州老窖方面为了促进经销商更多地进店，提出只要经销商进一家店就支持一瓶泸州老窖特曲，兑盖、兑箱还在外。以成都为例，负责泸州老窖特曲销售的10多号业务人员，在市场上不断促使分销商、零售商进货。其业务推进模式，跟保乐力加等洋酒商的做法如出一辙。

　　新经销商的加盟说明了泸州老窖的变化得到了商家积极响应。从另一个层面来讲，泸州老窖开启了主流名酒厂营销新思路、新方向。无论是进店奖励一瓶价值百元的酒，还是兑盖、兑箱，这些营销手法都说明泸州老窖已在调整其利润分配模式。借换包装的机会，提升产品价位，向渠道、向终端倾斜利润分配比。据了解，不仅是泸州老窖在市场上有此举动，剑南春也开始了兑盖。从这些个案中，我们不难发现名酒已经在开始调整其市场策略，利润分配倾斜于渠道可能是名酒厂参与市场竞争的一个重要变化。

　　除开老名酒厂的传统品牌，其它一些白酒品牌在市场上的策略更是如此。渠道驱动虽然不是白酒营销的全部，但确实是当下最重要的营销模式，甚至是必备手段。

　　经销商、终端盈利模式稳中有变

　　“下个10年是否像从前一样，厂家虚高产品定价？”就此问题，有被访对象就厂家虚高产品价格一说提出了不同的意见。在他们看来，任何一款产品都不存在价格虚高的问题。产品只要渠道接受、消费者接受，这个价格就具有合理性。白酒不仅仅是功能性的产品，不能用一斤酒精的价格来衡量白酒产品的价格。一款白酒产品，它除开可以满足消费者对酒本身的需要外，还可以满足诸多其它的精神需要，而这一点可以是无价的。

　　对绝大部分经销商来说，靠返差价和返利来实现企业盈利，这是商贸企业最基本的也是最重要的盈利模式。不仅白酒经销商如此，其它行业的经销商也多是如此。“但随着社会的多元化，商贸企业的盈利模式在这种大背景下，会进一步细分或者拓展到更广的领域。”参与讨论的所有经销商都认可这一说法。经济越发达，社会化程度越高，分工和协作会让更多企业走到一起。这种合作让生产企业和经销商、经销商和经销商、经销商与终端因为一个共同利益走到一起，按照新的操作模式和盈利模式来运作和分配。

　　今天已经能看到这种苗头。生产企业和经销商结成战略合作伙伴，厂家和代理商合资成立营销公司，由简单的贸易关系，演变成利益联盟。如泸州老窖东北分公司，再比如9月上旬五粮液成立“五粮液品牌运营商顾问团”。生产厂家跟大代理商拉近距离甚至零距离，在多数厂商还是松散关系的大势之下，其效果是明显的。

　　一元独大的经销商毕竟凤毛麟角，更多商贸企业之间实力相当，一批眼光长远的商贸企业不约而同选择了“整合资源”。在圈内两家或者几家商贸企业共同运作一个项目的案例，现在已经不鲜见。今年以来，许多经销商表达了要接触同行、整合资源、共同发展的意愿，相信接下来商贸企业之间的合作将会越来越多。

　　终端近年来都在贿赂营销漩涡中，终端不仅有差价，还有供货商提供的各种费用，这已经是酒店、夜场、卖场盈利的手段之一。下个10年，还用不用交进店费？几乎所有经销商都认为要消除进店费的可能性很低，即便不叫进店费，也有其它的新说法。这些费用的产生来源于市场，绝大多数是你情我愿，属于商业合作范畴。只要产品过剩，终端就依然是稀缺资源，供货商就必须为此付出代价。而不同的则可能是交进店费之后，终端将被一些细则约束，以保证供货商利益。关于针对终端方面的手段会继续，不同的是以前厂家为一个品牌买，现在是经销商为自己公司买，为构建销售平台买。

　　品牌产品将是下一个竞争焦点

　　不是所有产品都能创造利润，渠道商追逐的是有高利润或者稳定利润的好产品，也就是好的品牌。现在市场越来越向名酒集中，这也是渠道追逐品牌的一个反映。

　　在这次讨论中，一位经销商现身说法。不久前，他刚刚成为一名酒厂的经销商（非独家经销商），并且只能做其中一支产品，首批打款必须100万元。很明显单单做一支产品成本将很高，但他还是坚决迈进了经营名酒的队伍。“做酒这么多年，是赚了钱，但回头看自己的发展速度还是太慢。任你经销商有再好的营销团队，再好的经营理念，但仅靠一己之力很难有回天之力。近年发展快的企业，哪个不是搭上了品牌的顺风车？”他说。

　　如果说，过去10年上演了不少新品乌鸡变凤凰的好戏，现在这种现象明显减少，未来将更少。一大批生产企业已经给其品牌树起了高高的门槛，后来者想再来分一杯羹，难度可想而知。与其说经销商抓住的是终端是网络，不如说经销商抓住的是某些产品的消费者。没有消费者认可就没有终端的销量，没有消费的酒即便再多的进店费终端也不会跟你长期合作，这也是最近两年一些模仿盘中盘模式运作后血本无归的原因之一。

　　品牌是什么？可能最朴素的理解就是消费者对一个产品的感受。名牌则是产品的质量背书。市场上看似品牌很多，但很多消费者都不认识。加上近年来假冒伪劣现象突出，消费者对品牌的追逐较以往更甚。也正因为基于这种判断，前面提到的打100万元货款做一支产品的经销商才会奔名酒而去。

　　产品是从上往下流通的，而需求则是从下反馈到上的，相信消费者、渠道商的这种变化，会驱使更多的主流生产厂家重视自己的品牌，打磨自己的品牌。最近两年茅台的突飞猛进，即便在浓香白酒老家成都，也着实让白酒经销商们吓了一跳。在讨论这个问题时，经销商们认为茅台的成功不仅因为茅台酒质、营销，更重要的是品牌的胜利。

　　因此，经销商下个10年白酒营销最大的焦点是品牌。

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