原华润雪花的总经理、现任北京大学教授的黄铁鹰写过一篇文章——《企业家是天生的》。文中用这样一个素材来支撑他的观点：中国农村的地主在“土改”后很长一段时间内成为境遇最悲惨的一个群体，经济收入、社会地位、生存环境等等比起贫下中农来不可同日而语。但是，三四十年以后，农村有出息的人当中，无论是经商、从政、科研等，仍然以地主后代比例较高。在社会资源得不到公平分配的教育环境、发展环境下，他们仍然成长为相对优秀的群体。

为什么？因为这些人虽然被剥夺了几乎一切物质财富和权利，但家族教育下的文化基因却深深烙进后代的血脉，在为人、立志、治学甚至个性方面都朝着有利于成功的方向代代相传。一旦硬性枷锁出现松动，他们立即爆发出强大发展能量。

历史学家说看一个国家能否大国崛起，只要看其历史上是否有过大国的经历即可。英国著名历史学家汤因比在六十年前无视西方文化优种论“主流”论调，抛出让全世界瞠目结舌的观点：中国文化是最先进的文化，未来只有中国能够拯救世界。要知道，那时的中国是多么的羸弱和不堪。今天，当我们感受到中国崛起时，是否思考过汤因比观点背后的逻辑？同样，我们讨论地主家后代群体性成功的时候，我们能否去检索一个人成功背后的逻辑？

企业文化决定成败

有人这样说大中小企业的成败之道：小企业看老板、中企业看行业、大企业看文化，这很有道理。小企业只要有个能干的老板几乎干什么都可以活下来；而中型企业的存亡要看所在的行业；像家电行业有过无数叱咤风云的厂商，现在都已烟消云散，这是行业使然；大型企业想要稳健经营，使横跨多个行业或多个区域的分支高效有序的前行，如果没有统一的文化理念，很容易陷入各自为政、偷鸡摸狗的失控状态。信息（来源：新食品、糖酒快讯）永远不对称，这时需要企业文化的力量。世界著名职业经理人杰克·韦尔奇当年携投资银行和企业文化两件利器创下了辉煌的战绩；马云在创立阿里巴巴伊始就强调企业文化的重要性，将阿里巴巴定下的六条核心价值观（其内部称之为“六脉神剑”）与员工的日常行为挂起钩来，员工日常的行为与阿里倡导价值观的远近将会影响员工个人的奖金收入。

几年以前，索尼公司前董事天外伺朗写的《绩效主义伤害了索尼》解开了索尼迅速衰退的原因：严格的绩效考核使得员工之间都是以指标为导向，“干别人不干的事情”、“自由，豁达，愉快”等优秀企业文化基石被严格绩效管理击得粉碎，伟大的索尼也慢慢变成昨日的神话……

企业文化三大要素：使命、愿景和价值观

企业文化包含三个方面的内容：使命、愿景和价值观。使命是一个人或一个企业永远也无法达到或实现的目标，比如“为人类的健康生活提供卓越的产品、技术和服务”，只要有人类存在这个使命都会有效；愿景是企业在特定时间里要达到的目标，比如成为全球500强，可以是一个企业激励员工的可以努力实现的目标；价值观是企业告诫员工一定要遵循的行为原则和价值排序，比如待人诚信、团队协同、追求变化等行为准则是很多企业追求的价值观念。

很多企业写在墙上的价值标准往往并不是老板内心认可和遵循的价值观，而是为了忽悠员工的口号和工具，这样的价值观注定形同虚设毫无意义。每个老板内心深处都有一套处世哲学和行为准则，所以每个企业都会有自己独特的价值观念，但不是写在墙上的，而是反映在人事上：拍马屁的人受到重用，拍马屁就是这个公司的价值观；敢于直言进谏做建设性建议的员工受到重用，这个公司的价值观就是坦诚、开放和贡献。

在中国的企业里面，价值观的形成是一件相对容易的事情，主要是老板个人价值观的组织外化，差别在于有的系统化而有的零散化。使命的确立是一件相对困难的事情，真正的使命是超越功利和现实的崇高愿望。但是一旦企业确立起使命感，将会极大的激发员工的斗志和激情，无论是面对困难还是取得成就都能够保持良好的心态和氛围，同时为员工的日复一日的工作提供了外在的体面感和内心的安全感，比如阿里巴巴的员工会非常自豪地对别人说：我在为中国的互联网事业做贡献。即使实际上他的收入可能远远少于别人，但这不妨碍他的幸福感和成就感。愿景可以和使命一道为企业的员工勾画出可以预期实现的蓝图，从而让企业的阶段性的战略目标有一个可以统领的魂魄。

使命是车轴，战略是车轮

企业往往会特别注重战略，制定战略一般参照两个维度：外部市场环境和内部资源及能力，综合市场机会和自身独特能力来确定企业的战略方向。但是在剧变的环境中，企业家往往发现制定的战略尚未来得及完全实施，市场和环境已经面目全非，战略自然失效。消费结构升级、金融危机来袭、互联网下的消费形态变迁、人口结构的变化、气候变暖等外部多变的环境因素无不在影响企业的生存与发展。

《基业长青》作者柯林斯告诉我们，长青企业长盛不衰的原因往往不是因为其伟大的战略，而是因为百年坚守的价值观、使命和愿景构成的企业文化。在企业数十年、上百年漫漫成长的过程中，正是坚守如一的价值观和使命感让企业度过一次又一次商业困局。在瞬息万变的市场环境下，企业的使命感是指引企业穿透迷雾最有力的“导航仪”和“探照灯”。

市场环境在变化，但是企业的使命感不会变化，只有经历过重重困难和挫折的企业才能深深的认识到：只有遵循内心深处的伟大使命企业的发展才能够健康持续，绕开潜伏在水面以下的冰山，避免触礁。

价值观决定存在方式

哈佛著名教授克里斯滕森教授在《颠覆性技术的逐浪之道》中说：两百年的工业史证明，当颠覆性变化的环境来临的时候，昨日的企业霸主往往会眼睁睁地看着自己被突然冒出的“无名小辈”所代替，而无力反抗。

分析原因，克里斯滕森教授提出著名的PVP理论，即企业的内在价值观决定了企业的运营机制、流程和制度，而在运营机制、流程和制度的加工下就会形成企业外化的资源，如品牌、人力、渠道等资源。这遵循了价值观——机制——资源这样的因果关系，企业的成功发端于一个商业价值伦理的假设系统，企业（一般是这个企业的创始人，如比尔盖茨）自然认为遵循这种假设能够获得真正的成功，能将企业利益最大化。

在这种商业伦理的假设之下，企业发育内部的运营机制、流程和制度，久而久之形成一个庞大的资源生态体系：对外有上下游的合作伙伴、消费者、政府、媒体的依赖与合作，对内有各司其职的部门、员工，这个庞大的体系都在潜移默化的遵循企业假设的商业伦理下制定的游戏规则展开互动。这种内外兼顾的资源生态系统强大无比，可以应对凶狠猛烈的进攻和破坏，牢不可破。

但是，当消费需求和消费习惯出现颠覆性变化，企业原先的伦理假设失效，比如数码相机时代来临的时候，柯达仍然心存侥幸地固守胶卷时代的盈利模式和运作方式，只有眼睁睁快速下滑而无所作为。随着企业原商业伦理假设的失灵，企业的制度、流程的效率开始崩溃，貌似强大的资源体系开始瓦解。

价值观决定了企业的存在方式，这就是企业内在价值观和外在环境之间的互动。