在主要经济指标连续8年跨越式增长后，2006年底，贵州茅台酒股份有限公司的股票市值进入1000多家上市公司前10位。前10位上市公司中，茅台是惟一一家西部企业与轻工类企业……“茅台奇迹”是如何创造的？

    创造增长奇迹

    截至目前，“贵州茅台”市值已突破900亿元，是上市之初的10倍多。“这个排位老实讲我都没想到。”茅台集团董事长、总工程师季克良说。

    “‘贵州茅台’股市业绩的大背景是茅台创造的经济增长业绩。”茅台集团党委书记、总经理兼茅台酒股份有限公司董事长袁仁国说。

    据透露，在1999年至2005年连续7年跨越式发展的基础上，2006年，茅台集团的销售收入、上缴利税等主要经济指标均保持了两位数以上的增长；茅台酒生产供不应求，在全国许多销售市场竟至断货。

    2005年，集团不但产销利税率、人均创利税继续稳居全行业第一，而且主导产品年销售量、品牌价值、股票市值等均居行业榜首。这一年，茅台成为销量最多的单一白酒品牌。

    美国《商业周刊》的评估表明，在中国价值最高的20个品牌中，茅台品牌的价值为13.2亿美元，排名第8。

    茅台集团跨越发展的8年，正值白酒行业急剧变化之期。随着国家政策的调整，市场的日趋规范，消费者消费行为的日趋理性，消费习惯的改变，以及红酒、啤酒等其他酒种对市场的分割等等，白酒的市场份额、总体销量连年下滑。

    业内分析人士认为，中国白酒面临着“前所未有的挑战”。茅台又好又快的发展奇迹是如何创造的？

    把质量视为企业生命

    2006年，茅台酒出厂合格率为100%。

    这是茅台集团多年保持的记录。

    “始终把产品质量视为企业的生命，把质量工作当作企业最主要的工作来抓。这是茅台最见效的法宝。”季克良常说的这句话，同样挂在茅台集团党委书记、总经理兼茅台酒股份有限公司董事长袁仁国口头上。

    茅台视质量为生命，最具标志性的表现，是对茅台酒生产周期的坚持。这是茅台集团长期坚持的质量底线。

    作为我国酱香型白酒典型代表，茅台酒生产酿造工艺独一无二，从原材料进厂到成品出厂，至少需5年以上。    换言之，要保证茅台酒的质量，其生产周期的“铁律”就不能被打破。数十年如一日，每当产量、速度、效益与质量发生矛盾时，茅台人总是毫不犹豫地选择后者。茅台的质量把关实行一票否决制，从不动摇。

    “松下电器创始人松下幸之助曾说过，对产品质量而言，不是100分就是零分。茅台酒是茅台的，更是贵州的、中国的，这赋予了我们极大的荣誉感和责任感，促使我们围绕‘有机茅台、绿色茅台、健康茅台、世界最好的蒸馏酒’的产品定位与‘铸造一流企业’的愿景，像爱护自己的眼睛一样爱护茅台酒的质量。”袁仁国说。

    茅台酒的质量控制长期沿用实物标准。在继承和发扬传统工艺的基础上，不断与现代科技结合，“破译”关键工序“密码”，消除神秘感，使之从自然升华为自觉，成了茅台酒质量管理逐渐深化的主线与鲜明特色。

    早在上世纪五六十年代，国家就两次派出工作组，提炼出茅台酒传统工艺的14项操作要点。80年代中期，茅台酒的生产标准被制定出来，从根本上保证了茅台酒质量的稳定提高。随后，茅台开白酒行业先河，推广了全面质量管理方法及群众性质量管理活动，逐渐形成完备的质量管理体系和质量检评制度。在对包装全程检测的同时，茅台集团对重要产品甚至会实行全数检测。

    90年代以来，茅台集团一方面从国外引进先进的质谱、色谱检测仪器，另一方面相继通过了ISO9000(2000新版)质量体系、ISO14000环保体系等一系列国际、国内认证，“长期陈酿”与“精心勾兑”两个决定茅台酒质量的关键环节跨入了微机时代。

    迄今，茅台集团成为集国家A级绿色食品认证、有机食品认证、原产地域保护及非物质遗产为一体的酒类企业，先后14次荣获国际金奖，夺得“中国驰名商标”、全国质量效益型先进企业、消费者最满意的产品等荣誉。

    着眼于应对日益激烈的市场竞争，近年，茅台最大限度拓展质量工作的外延与内涵，努力将质量管理由生产领域延伸到对消费者的售前、售中、售后服务等领域，创出与产品质量同样一流的服务质量。

    2003年11月，贵州茅台酒股份有限公司荣获全国质量管理奖。标志着企业已初步建立起世界卓越绩效管理模式，向世界先进管理水平又迈进了一步。

    坚持不盲目跟风

    2007年元旦刚过，春节即将来临，茅台酒供不应求的状况更为突出。关于茅台的发展，各种议论也随之而来。

    “茅台酒应该千方百计扩大生产，获取市场利益的最大化。”一种观点认为。在许多时候，这种观点的潜台词是：为了获取利益最大化，茅台酒的一些质量准则可以“适当调整”，甚至放弃。

    继2003年茅台酒产量上万吨之后，2006年，茅台酒产量达到1.3万余吨。2007年，茅台集团决定新上马2000吨茅台酒扩产工程，到2010年，茅台酒年产量将突破2万吨。

    “按照科学规划、稳步发展的原则，我们将最大限度满足对茅台酒快速增长的消费需求。但无论市场如何，我们都绝不能囿于眼前利益，动摇或放弃茅台酒生产的质量原则，绝不能‘卖新酒，挖老窖’。越是市场旺销的时候，越要头脑清醒。”这是茅台集团决策层的共识。

    事实上，伴随白酒市场的起起伏伏，关于茅台的发展之争从未停止过。难能可贵的是，每一次，茅台集团的决策层都没有盲目跟风。

    上世纪90年代中前期，白酒市场很不规范，一些地区和企业靠收酒勾兑等手段盲目扩大白酒产量。

    而当时，茅台酒厂却坚持把茅台酒产量控制在合理范围内。许多人不解，酒厂决策层承受了相当大的压力。

    “贵州白酒企业众多，假如我们没有清醒的判断，也完全可以发一把‘酒疯’，谋取巨大的短期利益。可是，粗制滥造，毁掉的却是茅台的金字招牌。”对那段日子，季克良不胜感慨。

    此后，少数省外白酒企业凭借“做市场”规模迅速扩张。茅台集团统一认识，走自己的路，脚踏实地地推动茅台酒的扩产进程。

真正重视消费者需求

    计划经济下，茅台酒厂长期缺乏定价权、产品开发权等经营决策自主权，到1997年，还过着“计划加批条”的日子。茅台酒“皇帝女儿不愁嫁”，上门趋利者如过江之鲫，酒厂宾馆常年住着几十人，专炒其批条为生。

    从计划走向市场，茅台经历了一个曲折的历程，而观念的创新始终是其先导。

    1978年开始，茅台酒的经济规模与效益与一些同行拉开了差距。1998年7月，茅台酒销售量仅完成全年总任务的三分之一强，酒厂的车马喧嚣代之为门庭冷落。

    前所未有的严峻现实，最终促成了茅台人观念的全面转变。“以市场为中心，生产围绕营销转，营销围绕市场转”被严格执行。

    1999年初，茅台集团董事长季克良用自己的亲身经历，向记者描述了“转变”的典型图画：从上世纪60年代大学毕业分配至茅台后，近40年，他多数时间从事或主抓技术、生产工作，以生产为中心的意识很强，以前出去，也是搞学术、生产交流比较多，可现在，他花在市场调研方面的精力却远远超过了前者……和他一样，几乎每个集团高层都深入销售一线。

    “消费者是企业的衣食父母，危机过后，我们懂得了必须重视消费者的需求。”季克良说。

    难中求进、改中求进、抢中求进————

    还是1999年初，集团总经理袁仁国曾精妙解剖茅台竞争观念的转变。

    观念的转变，使得茅台集团实现了跨越发展。1998年底，不利局势不但被扭转，而且茅台各项经济指标较上年大增。8年，这样的跨越在一个又一个更高的层面得到实现，每年都有新的理念为其注入新的活力。

    过去数十年，茅台几乎只生产53度一种度数、500毫升包装一种规格的茅台酒。而今天，双眼紧盯市场，茅台“一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的发展战略已经付诸实施。

    针对不同地域、不同口味、不同层次、不同消费习惯、不同消费能力的消费者的多种需求，细分市场，茅台集团的产品结构调整在几个层面齐头并进：

    一，茅台酒单一酒度及包装的格局被打破，开发了38度、43度、33度三种低度茅台酒，包装也分为好几种；同时，推出15年、30年、50年、80年等陈酿茅台酒，实行普通茅台酒“年份制”，出厂年份不同，价值也不同。

    二，开发酱香型的“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”，与茅台酒共同形成高、中、低档齐全的酱香系列产品。

    三，进军口味大众化的浓香型白酒市场，着力将习酒公司打造为“茅台浓香白酒基地”。

    四，产品链向其他酒类领域延伸，以高端市场为目标的茅台啤酒、茅台干红，以及保健类的茅台不老酒等先后应市。

    1998年，茅台集团首次从企业内部招聘30余人，开始建设自己的市场网络，销售片区逐渐由最初的6个发展到28个。工程营销、文化营销、服务营销、感情营销、诚信营销、个性营销、网络营销等营销理念，被提到了重要位置。

    配合产品结构调整，统一装修、统一设计、统一标志、统一服务规范、统一指导价的600多家“国酒茅台专卖店”遍布许多大中城市商业黄金地段。以此作为市场营销网络的重要支撑点，茅台酒的数百家大小经销商，已基本完成了对全国地级以上城市的覆盖，正逐步向县级城市铺开。

    茅台酒海外营销计划亦全面启动。

    在越南、柬埔寨等国家和地区专卖店开业后，集团计划进入欧洲、北美等市场。

     进行全方位创新

    白酒产业是我国的传统产业，似乎与现代科技相去甚远。

    “拿破仑有句名言：进攻才是最好的防守。茅台集团不跟风逐利，并不意味着不思进取、不求创新。相反，与时俱进地依靠科技进步进行全方位的创新，走新型工业化道路，已经成为国酒茅台提高市场竞争力的有力抓手。”袁仁国说。

    茅台集团本部，两栋最漂亮的大厦，一栋是办公大楼，另一栋就是科技大楼。早在1950年，茅台酒厂组建之初即成立了厂化验室。1990年，这个化验室升格为科研所，并被认证为全国白酒行业惟一的国家级技术中心，中心主任由季克良担纲。

    技术中心之外，茅台集团还拥有分布在制酒管理、品酒、勾兑等各个岗位，由众多国家级、省级评酒委员及酿造专家领衔组成的白酒界一流的科研队伍。

    仅1999年以来，茅台集团就斥资千万元购置了细菌鉴定系统、气象色谱分析仪、液像色谱分析仪、超临界萃取仪等先进设备，使技术中心的装备达到国际酒业先进水平，在茅台酒900多种复杂香气成分的科研攻关、新产品开发、微机勾兑等领域，都发挥了积极作用。

    茅台集团建立的局域网，实现了从总经理办公室到部门再到车间、全国各销售片区一体的微机管理体系。同时，充分利用高科技手段扼制假冒产品的出现，集团引进了当今世界上最先进的喷码、防伪标识等技术，其控股企业开发的茅台系列产品防伪技术，已有多项具国际先进水平。

    茅台科研人员通过数年攻关，一举攻克了茅台酒生产工艺中三个长期悬而未决的课题，为茅台酒的优质、高产、稳产、低耗、高效添加了新动力：二次酒生产课题的突破，每年可增销售收入数亿元；茅台酒酿造过程与环境中微生物关系的研究，提供了建立茅台酒工业生态园区的科学数据与理论依据；定量检测高粱中支链淀粉比例方法的确定，则结束了茅台酒生产中仅能依据感观检测高粱糯性的历史。

    “有人说白酒产业是夕阳产业，但换个角度，白酒产业同样可以列入高科技产业的范畴。通常意义的高科技涵括生物科技领域，白酒产业，正是生物产业的一个门类。”季克良说，“实际上，高科技产业的发展和传统产业的改革、升级紧密联系。一方面，高科技产业可以与传统产业的改造有机结合，引入有利于传统产品的创新设计；另一方面，传统产业的技术进步为高科技产业的发展提供了广阔市场。”

    除了创新生产工艺过程的检测方法等微观技术的应用，加速茅台酒微机勾兑、大容器勾兑、机械模拟人工制曲、电子鼻等科研项目的攻坚，并从国外引进机械化包装生产线外，茅台集团更将经常性的战略技术开发列上重要日程。包括：增加科技投入，建立科技开发激励机制，从销售收入中提取1%的资金投入科研工作，奖励、重用科技兴厂的有功之臣等等。 

    产、学、研一体化机制正在茅台得到大力构建，集团相继与清华大学、天津科技大学、无锡轻工业大学、贵州大学等密切合作，将基础研究与应用研究结合起来，力求让科研人员尽可能地了解市场。   

    紧握科技创新的“撑杆”，茅台正在进行新的跨越。“未来的茅台酒，工艺的科技含量及勾兑艺术与技术的结合要得到进一步提高，无论产品本身，还是包装材料、防伪等，都应该像当今汽车工业的发展一样，广泛采用新材料、新设备、新技术，成为浓缩高科技的一扇窗口，让人一拿起、一打开，科技的魅力就扑面而来……”袁仁国说。