从已发布的半年报来看，除了茅台、五粮液等名酒之外，其它酒企上半年的成绩普遍堪忧。新冠疫情的影响加速了白酒行业的分化，区域性酒企进一步承压。
在这种情况下，许多区域酒企已经到了转型升级求生存的关键阶段。新零售和酱酒似乎是两条明路，但并不是所有的区域酒企都能玩得转。据了解，今年以来甘肃汉武酒业既没有布局新零售，又不蹭酱酒热，但是却实现了截止6月底完成全年任务的66%，同比略增长的局面。
甘肃汉武酒业1974年建厂，2002年由甘肃巨龙集团改制，在中国白酒黄金发展期，曾位列甘肃白酒销售额三强，根据地市场主要在酒泉、嘉峪关地区。这样一家偏距西北的区域酒企，汉武酒业如何守住自己的一亩三分地？如何顶住名酒企渠道下沉的压力寻找增量？这背后的答案值得关注。
练好内功是应对危机的最好办法由于种种原因，近年来汉武酒业的发展遭遇瓶颈，面临了销售额下滑、产品老化等问题，前几年的汉武酒业，抓大放小的销售思维严重，业务主要围绕出销量的“大户”运转，区域市场做不细，被竞品钻了很多空子，一到关键时刻就容易被渠道绑架。
转机出现在2019年，公司调整营销思路，坚持练好三个基本功，即构建基础网络、构建消费者口碑、构建基础团队。经过一年的努力，又遇上突发的新冠疫情，反而凸显了汉武酒业销售团队苦练基本功的益处，疫情期间汉武酒业的团队稳定，执行力强，基础销售网络客情良好，消费者口碑也在逐步提升。
在这场突如其来的危机面前，良好的营销基本功成为“抗疫”的第一道防线。
汉武酒业地处西北，从传统的中国白酒优质产地分布来看，其几乎没有优势可言，但集团董事会始终坚持“大环境不行，我们就创造小环境”，聘请、聘用高级技术专家，努力改善生产环境，提高酿酒技术，创造和坚持了独特的西北浓香风格。
据悉，经过长时间的培育，汉武酒业的产品依靠独特的口感已经在当地收获了为数众多的拥护者。
与此同时，在疫情期间，销售公司要求全体销售人员加强技术营销培训，着重酿酒知识学习和消费者品鉴引导工作，尤其是针对消费意见领袖的口感培育工作，业务人员由“跑业务”转型为“销售工程师”，强力推广产品独特的酿造技艺和口感风格，这种产品“小风格”的推广成为抵御各大强势品牌下沉市场的有利武器。
如大部分区域酒企一样，汉武酒业产品系列众多，产品体系不健全，滞销品种较多。而疫情的影响却意外的给了汉武酒业梳理产品的机会，今年以来除常规产品外，销售团队加大了滞销品、积压品的销售力度，从销售目标、考核、销售策略、客户分类和抓跨行业老板经营转型等多个维度出发，共计销售滞销积压品3万余件，在提升销量的同时，有效维持了生产运转。
汉武酒业的营销理念是，作为区域酒企，即不可像头部企业那样走极端的“大单品”策略，更不能走“多子多孙”的策略，产品布局应主次分明，以主力产品为主要销量担当，形成主力产品和辅线产品双推进、双循环的局面，以应对各类危机，刺激销量。
新冠疫情爆发以后，汉武酒业迅速响应，针对渠道开展“致汉武酒业客户的一封信”活动打消客户的疑虑，赠送消毒专用高度白酒，同时销售团队协助终端客户进行“无接触配送”解决客户和消费者的链接问题。
根据市场需求，汉武酒业快速研发出了75度产品，开展“云饮汉武”线上喝酒视频大赛，并进行了驻店促销活动，全体销售人员利用下班时间在终端为购酒消费者提供额外赠品，即提升了消费者的满足感，又帮助终端消化库存，同时有效的维持了价格体系。
对于渠道商的安抚和消费者的促销，就像是危机之中驱动汉武酒业向前发展的两个引擎，让汉武酒业在市场上赢得了广泛的赞誉。
企业所有的动作都需要执行，危机发生以来，汉武酒业按照集团要求快速统一思想，做了最好和最坏打算，同时优化销售公司业务人员的考核机制，以业绩为导向，以基础工作、消费者工作为重点考核内容，每月根据市场情况进行动态调整。
这一系列的政策实施至少有两面的考量，一方面有效应对市场的变化和竞品的变化；一方面稳住销售团队，保证各项动作的执行力。
汉武酒业营销负责人认为，在所有的竞争要素里，团队是区域酒企最核心的因素，没有之一，汉武酒业截止6月份销售额逆势增长，完成全年任务66%的成绩是在集团公司支持之下，销售公司全体员工的努力结果，这也再一次证明了团队力量在酒企的重要性。
人无远虑必有近忧，冰冻三尺非一日之寒，与其说汉武酒业能在这场危机中得以成长，不如说汉武酒业能以营销基础工作为导向，以不变应万变，以如履薄冰的营销思想进行市场运作。
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