渠道转型
2006年，白酒行业的政策环境在不断规范和完善，生产许可证制度
提高了白酒行业的进入门槛，《酒类流通管理办法》的正式实施，规范了酒类流通秩序……这一切都预示着白酒行业的向好发展。但被业界看成是“营销破门密笈”的“终端营销”，却在2006年度遭遇到了有史以来的第一个“寒冬”。
随着国家打击商业贿赂力度的不断加大，以终端贿赂为运作模式的终端营销，愈来愈变得“灰暗”和“掩蔽”。为躲避政策的“红线”，以终端好处费为明显品牌市场话语权的终端追逐者们，不得不放低嗓门；当“终端能否自带酒水”和“酒店有没有权利收取开瓶费”等一些争论公开化时，终端营销中暗藏的“利益链”被暴露出来。消费者愈来愈明白，在酒店，消费酒水的成本明显高于自带酒水。无论是争论也好，妥协也罢，酒店与供应商之间的关系无疑是一个品牌渠道利益链上的两个关键点，他们之间的争论始终始于渠道价值与利益的博弈之中。当消费者的理性愈来愈被酒厂所关注时，一场新的终端渠道价值链建设将悄然进行。如以“国酒”美誉中国的“茅台”，以“国酒茅台专卖店”彻底改变了茅台酒对传统渠道的“依赖”。据了解，贵州茅台酒股份有限公司将在2007年建200家标准化国酒茅台专卖店、200家标准化酒店、卖场店中店。与此同时，五粮液也宣布将投巨资建设五粮液专卖店。据报道，五粮液将在未来1－2年内，把专卖店从现在的800家左右上升到1000－2000家，网点将延伸到县级市场。
其实，不仅是“茅台酒”、“五粮液”等强势品牌，试图通过创新渠道、整合渠道资源来建立自己的渠道竞争力优势，就连啤酒业、葡萄酒业、黄酒业也同样在思考，如何依靠渠道价值升级、渠道战略转型，以及渠道整合营销等手段，获得一个品牌在市场竞争中的竞争优势裂变和优势再造。2006年，“金六福”通过整合资源，在“金六福”的基础上，经过资源的重新整合和调配的基础上，组建华泽集团，其旗下裂变出三大块主业态模式：“金六福酒业”（主要负责“金六福”等中低档酒品牌的渠道运营和管理）、“华致酒业”（主要承担诸如“五粮液年份酒”等高档酒品牌的营运）和“华泽酒业”（主要负责红酒、葡萄酒以及黄酒等业务拓展）。2006年末，华泽集团与古越龙山签订战略合作协议，主攻上海市场。此举意味着“金六福”在华泽集团时代，完美迈出新的业务领域！
战略转型
2006年，并购也成了白酒业的关键词，不仅是本土并购，而且还有外资并购。抛却孔府家酒业并购系列事件的乱，外资涉足中国白酒的按部就班，让人由衷的佩服。水井坊成功结缘世界最大烈酒商——帝亚吉欧，标志着外资进入中国白酒开始起步。就在水井坊与帝亚吉欧的“密月期”时，国际著名洋酒制造商——轩尼诗欲结盟四川二线名酒品牌文君酒。为什么洋酒愈来愈倾注白酒业？中国白酒国际化的起步是否真正开始？
事实上，洋酒开展本土化收购，一是看重的是中国礼品酒巨大商机，随消费者的理性和成熟，礼品酒将愈来愈趋于品牌化和价值化，而逐渐淡出“华而不实”或者“表里不一”的时代。从礼品酒的发展趋势去看，具有洋酒背景或国内知名品牌的礼品白酒将是市场主流；二是渠道借势。为防止渠道水土不服，借本土品牌比较成熟的渠道优势来推广自己的产品和品牌，是愈来愈多洋酒选择与本土品牌合作的首要因素；三是竞争再造。洋酒凭借对国际酒饮市场的营销和品牌推广经验，愈来愈发现在以资本整合为手段，建立新的商业模式和竞争力体系等方面，中国本土酒厂的“潜力”十分
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