1919酒类直供董事长杨陵江日前曾在南京举行的秋季糖酒会上提出：1919将在2015年做到营收20亿元，2016年做到100亿，2017年做到211亿，2018年做到384亿，2019年做到1000亿元。伴随这个目标的提出，同时结合易观咨询的建议，1919计划在公司推行相应的组织与管理方面的调整与变革来顺应1919规模和版图的高速扩张，并于近日先行启动了其宏伟变革的第一步：组织变革。

结合1919的“互联网+”发展阶段，易观咨询认为，进行组织管理变革，构建一套团队管控机制，打造一个高效创新的无边界组织生态将是当前1919持续发展的核心竞争力。

小型单元、更灵活、更自主、扁平化、紧密协作、利益共同体

在互联网时代，创新的社会要求管理链条变短，并且相互协作，信息孤岛已不复存在，众多大小企业都在构建相应的组织去主动适应这种变化。阿里巴巴把大公司拆成小公司运营，通过事业部制，希望组织结构松而不散，并在外部通过平台服务、投资控股等方式与众多企业结为利益共同体，致力于使阿里最终实现“同一个生态，千万家公司”的良好社会商业生态;海尔在内部尝试“人(员工)单(需求)合一”模式，将海尔集团划分为2000多个自主经营体，实现“自组织”，让员工与用户融为一体，提升企业对用户和市场的敏感度，这种探索取得了一定成效;淘品牌韩都衣舍，施行“产品小组制”，给予产品小组最高管理和运营权限，平台仅提供服务支持，通过6年时间将年收入从300万元提高到年入16亿，成为知名淘品牌。这些案例都启示我们：“小型单元、更灵活、更自主、扁平化、紧密协作、利益共同体”，俨然已成为互联网时代下，公司组织变革的关键词。

战略方向：无边界组织生态+阿米巴经营管理模式

按照1919董事长杨陵江的规划，1919组织变革将主要沿着以下方向展开：

1职能部门公司化、市场化：通过对区域公司、职能部门的公司化和市场化，以股权、市场化运作等形式，使总部与区域公司(职能部门)的关系由直线行政控制关系变成大股东与小股东的关系、甲乙方的合作平行关系;比如1919河南公司，原来是行政线上垂直控制的子公司，现在通过股权合作与市场化运作方式，河南公司与总部将变成大小股东、甲乙方的关系。21919本身成为平台资源整合者、平台服务和资源输出者、控股公司，1919未来更专注于平台，致力于使1919平台的自身定位在酒行业链条内越来越不纵深、不上游。3区域公司、职能部门内部，通过阿米巴模式进行管理。41919将加强自身机制的建设，希望1919未来通过自身完善的生态机制进行运作和演化，靠机制，摆脱人治。

杨陵江认为，1919最终将通过四个阶段来达成自身生态化的组织变革：内部职能部门阿米巴化——甲乙方化——内部市场化——彻底市场化(生态化、无边界)，最终使1919形成“无边界的组织生态，阿米巴模式的经营管理”的状态。

战略举措：四大系统板块+阿米巴经营与社会化相结合

按照规划，未来的1919组织体系将整体由四大系统板块构成。

其中，“业务系统”与“供应链系统”将采取社会化的方式进行整合与管理，这将有效快速扩大1919的组织边界，整合足够的组织与人才资源以支撑1919规模的高速增长与版图的迅速扩大。而“控制支撑系统”与“平台系统”，将采取阿米巴经营模式进行管理，并对“业务系统”与“供应链系统”进行服务和管控，开展品牌、机制、资源等方面的营养输出，支撑各业务公司的快速发展。

一、 控制支撑系统，表面上是服务，更多是管控 

控制支撑系统归属于1919上市公司，主要履行服务和管控职能，表面上是服务，更多是管控，并将采取阿米巴经营模式进行管理。比如财务中心将负责1919财务体系的建设和基于阿米巴的核算体系建设，服务于子公司的财务管理，财务中心将作为一个经营主体，向子公司收取财务管理费，并对各子公司进行财务监控。通过实施监控的职能，保证了双方之间信息流的畅通，有效防范和控制子公司出现的各类风险，并确保子公司目标与公司总部保持一致。

 二、 业务系统：采取社会化的方式进行整合与管理 

线上部分：当前不需要社会化，后期可能进行社会化管理，例如B2C公司，已与购酒网合作;B2B公司，厂家可持股;O2O公司，专门负责与线上各大电商平台开展合作，开始是一家，后期可能引入多家。

线下部分：将充分进行本地化和社会化。与原来采取的内部行政线管理的模式完全不同，1919将采用股权合作、充分授权和市场化的方式对各区域公司进行管理，彻底扁平化，充分授权，缩短企业管理的链条，增强1919在当地市场的适应性和灵活性。与当地区域公司股权合作以及市场化运作的做法，使得总部与子公司的关系变成大股东与小股东的关系、甲乙方的关系，区域公司经理人同时也是老板，自己当家作主，与公司总部的价值观和利益形成最大趋同。

总公司通过股权对区域公司重大决策进行控制的同时，也通过资源共享机制、运营规则等，对区域公司进行品牌、机制、供应链资源等方面的营养输送，对区域公司进行培养。这能有效吸引各地的高级经理人才，整合当地社会资源的同时，也有利于1919的本地化经营。当前，1919已在安徽、湖南、山东等省份开始施行此类措施。

三 、 供应链系统：社会化变革，增强供应端掌控能力，确保供应效率 

采购：1919将改变以前由1919供应链公司自己采购的模式，将自营的采购中心公司化，同时也社会化。未来1919将面向全国范围遴选指定供应链服务公司为1919供应链公司提供采购服务，取代以前自己的采购中心。1919将以前的自营采购职能公司化后，与若干其他供应链服务公司一起，形成1919的直营供应商体系。这个直营供应商体系将按照1919供应链公司制定的标准和要求与厂家和供应商进行谈判采购，而1919供应链公司只做通道，不加价。

1919供应链公司以统一开放的比价机制在采购环节引入竞争机制，确保最优的采购成本和质量。通过这种方式，将社会的供应链服务商整合进来，利用社会化的力量提高采购效率、降低采购成本，将大大加强1919在供应端的供应掌控能力。据悉，近期，1919已经收购了20家左右供应链服务商，并已在全国范围内启动了供应链服务商的招商遴选工作。

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