在宣酒，有酿酒师、护窖师等12个工种，每个人都可以自由选择自己中意的岗位，然后要做的就是努力成为这个岗位中的第一;

在宣酒，每一个人都有可能成为各自岗位上的“工匠王”，只要你足够专心、专注、专业;

在宣酒，你可以犯错，甚至鼓励你去试错，但需要你能够认错、改错;

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在《华夏酒报》记者看来，宣酒是整个白酒行业里一个颇为神奇而有个性的企业，它是整个行业小窖酿造的典范，也是行业调整期内依旧逆势前进的企业，宣酒之所以有如此骄人的成绩，究其本源，在于企业内“人人皆有工匠之心”。

宣酒的工匠精神并非空穴来风，它是从特劳特定位、德鲁克管理和泰勒流程等三大管理理论的基础之上切合宣酒的实际情况得之而来的，这也体现了宣酒董事长李健“拿来主义”取其精华、去其糟粕的管理智慧。
 

激发潜能，人人争当“第一”

1954年彼得·德鲁克《管理的实践》一书问世，宣告了现代管理学诞生，至今已有60多年的历史。而从2009年开始，宣酒逐渐引入德鲁克的管理思想来进行企业的系统化管理建设，并理论联系实际建立了切合宣酒自身情况的一套管理模式。

“德鲁克创立的现代管理学，达到了他那个时代的高峰。他对如何提高组织绩效的探寻就像一盏指路明灯，让后人不会迷失方向。但这绝不是说，后人在管理学理论的构建上就没有发挥的余地。”李健认为，宣酒现行的激励体制就是德鲁克式的创新思维。

这种激励体制就是目前在宣酒内部涌现的“争第一”的风潮。李健认为，复杂的人性背后其实就是人人都有的一个“争第一”的本能，正是这种本能驱使每一个生命个体不断地向上流动，向前流动。这也正是人们自觉自愿付出努力的根本原因——而这其实也是对德鲁克的“目标管理与自我控制”一个最好注解。

因此，宣酒建立了一套完善的激励体制，通过关键绩效指标的考核来激发员工人人争第一的能量，从而让每一位员工的辛勤付出都能朝着组织既定的方向前行——这就是宣酒的“搭梯子”激励机制，企业搭建好梯子，员工踩着梯子来实现各自的“工匠之星”和“工匠王”的愿望。

目前宣酒设有十二个工种，包括酿酒师、护窖师、制曲师、质检师等等，企业把每个工种的工作内容及要求进行标准化设置，然后加强考核与反馈。年终，开展“工匠之星”的评比。如果某位员工三年中有两年被评为工匠之星，他就是宣酒的“工匠王”。

宣酒小窖酿造三车间一班组长是李双保，他总是能在问题出现的时候，快速找到解决问题的办法。为了保证酒品的质量，对于最普通不过的“溜酒速度”这个控制环节，他不断测试，最终将速度控制在每分钟2公斤左右。而为了使糟醅与曲粉均匀混合，他又试验把一次撒拌改为两次。

出彩人生源自工匠精神，正是靠着这份“争第一”的愿望，李双保和他的团队们付出了比以往更多的辛苦却也让出酒率同比提高了3%，并且连续5个月的出酒优质率是三车间三个班组中的第一名。

在宣酒，“李双保”们还有很多，他们信奉的是“平凡的岗位照样有出彩的地方”，因为企业为他们提供了创造价值的平台。

战略聚焦，只做一款产品

宣酒的战略聚焦模式在整个行业中都具有鲜明的个性，可以说其已经把特劳特的定位理论发挥到了极致。在很多同行眼中，这种聚焦几乎到了一种近乎严苛的地步。

目前，宣酒只做一款产品，这在全国1573家规模酒企中是极其少见的。在李健看来，战略定位首先要明确该做什么，不该做什么。企业的一把手首先就要聚焦，具备工匠精神，一心一意做好企业的核心工作而不去谋求多元化扩展。

应该说，现在很多白酒企业在调整期内出现了这样那样的困难，这其中的大多数是因为多元化布局造成资源紧张而自己拖垮了自己。李健认为，对于个体企业而言，正确的做法应该是进行差异化的战略定位，必须确保在某一个领域做强做大，力争成为某个品类的第一。

“当代企业家必须要有自己的定力，绝不能这山望着那山高。要能扎扎实实先做好一件事情，而这件事可能需要你终身为之奋斗，付出努力。因而，从战略层面上讲，企业是不能没有工匠精神的。战略定位是企业家要做的事情，因而，我们强调，企业的高管必须要带头践行工匠精神。”李健的理解是，企业家作为工匠，首先要做的就是冷静，能经得住诱惑，耐得住寂寞。“实际上就是强调铁匠要干铁匠的活，瓦匠要做瓦匠的事，不要战略骑墙。要能做到心无旁鹜，绝对不能在朝圣的路上被一条美丽的狗所吸引。”

显然，这也是为何宣酒能以壮士断腕之志砍掉了其他产品，专心只做一款产品。这就在于企业的战略聚焦，在于企业家的不忘初心。

李健表示，宣酒将所有的资源集中在一款产品上，就能为消费者提供性价比最优的白酒产品。
 

科学管理，简单就是力量

在泰勒的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。结合了泰勒的流水线管理理念，李健对企业的科学管理强调化繁为简，把复杂的问题变得简单化。

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