从大趋势上说，本轮行业调整的直接结果，必然是行业集中度的大幅提升。先是产品、品牌集中度的提高，进而导致企业层面的优胜劣汰，市场份额向少数企业集中，优质品牌成为“稀缺”资源。映射到经销商环节，将会体现两极分化的“马太效应”，那些握有强势品牌资源的商家将越来越强、越来越大，朝着企业化、规模化的方向发展，而弱势商家要么转型，要么被边缘化。所以，对优质品牌资源的占有能力，将决定经销商未来能走多远。
经销商作为营销价值链的中间环节，有其不可替代的独特价值，不管渠道怎么扁平化，不管新兴渠道业态怎么发展，这个群体的作用只会加强，不会削弱。对经销商来说，转型或者升级，最根本的，还是要提高自身价值、发育核能力、塑造不可替代性。什么叫不可替代性?就是你能做厂家做不到、别人做不好的事，在市场分工中，找到你专属的那块优势，放大并做到极致。
具体的转型路径，当然要结合经销商自身的能力积淀和资源积累，给自己一个清晰的定位，找到最适合的那条路。大体上说，在当前的酒业环境下，以下三个方面的能力发展，将使经销商更具竞争力。
练好通路精耕的基本功
大众消费时代，白酒的快消色彩会越来越浓，经销商要真正适应像卖牛奶、卖饮料一样卖酒，提高精细化分销能力。不管行业怎么变，经销商承担的物流、财流、信息流基本职能不会变，无论你经营的是一个市、还是一个县，把终端精耕这项基本功练扎实，就有了生存的价值。笔者接触过许多白酒商家，生意做得很大，可是连一张像样的终端档案表都没有，业务员的拜访线路形同虚设，终端销售还停留在简单的送货收款上，等等。这里面没什么深奥理论可讲，却是实实在在的真功夫、硬功夫，关键是意识要到位，管理要刚性，要明白，你不是在为厂家做终端，而是在为自己经营地盘。
从经营网络到经营客户
优化网络、精耕终端解决的是产品与顾客的物理距离，最终目的是要对顾客心智的覆盖。当前白酒消费的主力重新回归民间，以往聚焦少数人的定向公关将让位于对大众顾客市场的渗透经营。意见领袖仍然存在，团购直销也不会消失，只是会更加碎片化、多样化。经销商要适应这种变化，从对少数人的关系经营转向对民间消费圈子的发掘，比如通过终端销售平台和互动式推广，积累区域市场重点顾客数据库，发展自己的“酒友会”，融入车友俱乐部、健身俱乐部等各种民间小团体等。未来衡量经销商的资源实力，也许将不只看你有多少人、多少车、多少网点，能影响多少人同样重要。
加强“营”的能力
传统理解上，经销商更擅长“销”的方面，“营”的能力是短板，作为区域市场的经营者，经销商要有意识的发育自身的全营销链管理能力，一方面有助于理解和参与上游厂家的策略规划，一方面可以朝着品牌运营的方向发展，成为“营销商”。这种“营”的能力主要包括：产品的设计开发能力;市场的系统规划能力;市场推广的策划和组织能力;公司化的组织管理能力;市场的维护管控能力等。经销商是离市场最近的，如果能把自身的信息优势和市场洞察力发挥到上游“营”的环节，也将是一个不错的转型方向。
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