记得2012年在河南采访时，某酒企高管曾对山东花冠集团表现出欣赏，理由是花冠在缺少品牌基因的情况下，在白酒品牌如林的山东省，在该省GDP排名倒数第一的菏泽市，靠自己的努力创造了奇迹。

　　这位高管口中的“奇迹”，指的是当时花冠集团年销售额已近10亿元，而在10年前，花冠的净资产不过100万。

　　奇迹般的发展速度，让花冠在业内获得了鲁酒“黑马”的称号，但这还不是花冠带给行业的最大惊喜。

　　应该说，白酒行业在2012年之前并不缺少奇迹，有些酒企的发展速度甚至比花冠还要快。然而，从2012年下半年开始，随着行业进入调整阶段，有很多原本亮眼的奇迹逐渐褪去光环。令人惊喜的是，虽然花冠酒厂也感受到了调整带来的冲击和影响，但每年仍然保持了销量的稳步增长，成为行业普遍低迷中难得的例外。

　　是什么支撑花冠从一个名不见经传的小型白酒企业，发展成为鲁酒中坚力量，并在行业调整之际表现出“逆生长”态势？

　　在花冠集团董事长刘念波看来，企业发展来自三方面支撑：品牌力、产品力和执行力。花冠在品牌力方面没有明显优势，因此产品力和执行力一直是花冠成长中的关键着力点，特别是对产品力的持续打磨，近年来已逐渐成为花冠快速发展和品牌力提升的重要驱动。

　　品质“大事件”先后落户花冠

　　今年1月18日，在由中国食品工业协会白酒专业委员会主办的第二届中国白酒科学技术大会上，花冠集团副总经理、国家级评酒委员卢建春获得“中国白酒大师”称号，成为鲁西南地区首位获此荣誉的白酒专家。

　　紧接着在4月份，中国食品工业协会白酒专业委员会在花冠设立了“中国白酒大师工作站”，未来将集国内白酒专家的优势资源，在酿酒微生物的研究应用、白酒质量安全的分析检测、白酒感官质量的研究控制等领域深入研究。

　　中国白酒大师工作站的设立，一方面肯定了花冠在科技创新和研发等方面的能力，另一方面将为花冠提供与全国42位白酒大师深入交流的机会，对花冠技术水平进步、专业人才培养和品牌知名度提升都有着积极意义。

　　仅仅几个月后，花冠再度获得技术殊荣。在7月上旬举办的山东省首届“技能兴鲁”职业技术大赛暨山东省酿酒行业（白酒）职业技能竞赛中，花冠集团副总经理、国家级白酒评委姚元滋一举夺魁，成为山东省首位“品酒状元”，再次展现了花冠的技术实力。

　　8月8日，“中国黄淮名酒发展联盟”在花冠正式成立，花冠当选为首届轮值主席单位。这是继“中国白酒大师工作站”落户花冠后的又一里程碑式事件，标志着花冠开始突破鲁酒地域界限，在黄淮流域乃至全国白酒产业范畴获得品质和品牌认同。未来，随着黄淮流域酒企间在技术、酒体、营销等诸多方面进行深度交流合作，“黄淮名酒”产区实力和品牌影响力将会进一步放大，对联盟企业也将产生更大的带动作用。

　　自年初以来，一系列行业重大殊荣集中落户花冠，并不是巧合，而是花冠在过去十多年来品质积累的厚积薄发。目前花冠集团已拥有中国白酒大师1位，国家级白酒评委5位，省级白酒评委9位，专业技术人才216人，年产优质白酒2万多千升，储酒能力达6.7万千升。从2002年起，花冠已连续举办了十三届九九花冠储酒节，开创了江北储酒文化先河，获得品质和品牌的双赢。

　　尽管花冠从品牌基因上看不具备先天优势，但是围绕产品力持续多年的积累，让花冠的成长之路走得更为踏实。以至于当行业普遍面临调整压力，很多酒企因根基不牢而昙花一现时，花冠却能从容面对。

　　在调整期生产成本不降反增

　　当行业顺风顺水的时候，企业之间的差距往往是不太明显的，而危机时刻的取舍最能反映企业的真实理念。在白酒行业陷入这一轮调整时，不乏有很多企业选择降低生产成本来缓解经营压力，花冠却选择了在调整期增加生产成本。

　　就在花冠集团副总经理卢建春获得“中国白酒大师”称号前不久，花冠曾召开了一次寻找花冠发展源动力的座谈会。座谈的结果是，技术创新、工艺创新、管理创新和营销创新是花冠发展的源动力。

　　为了不断增强公司发展的源动力，花冠自2014年以来，针对公司生产制造、供应、研发、营销、销售、监督服务等系统进行了组织调整。在这次调整中，花冠对原有的研发部门进行了升级，专门成立了以“中国白酒大师”卢建春为核心，国家级白酒、果酒双评委、花冠集团国花酒业副总经理王金亮，山东省首席技师、国家级白酒评委、花冠集团御思酒业副总经理郭建民，国家级白酒评委、花冠集团副总经理姚元滋，国家级白酒评委、花冠集团技术中心主任何向荣，以及9名省级白酒评委为成员的研发中心。

　　未来这个研发中心将承担更多职能，与集团旗下销售、供应、生产等公司平级，使花冠的整个研发体系更加完善。

　　升级研发水平是花冠为适应行业变化作出的战略调整。花冠集团副总经理姚元滋告诉《华夏酒报》记者，花冠对产品的认知，不是把它单纯当作一种商品，而是看作一个文化产品。未来花冠会立足于消费者需求，结合市场的变化去设计酒体，追求更高品质的酒类作品。

　　为了适应消费者口感的变化，花冠还投入巨资引进了一系列先进设备，重点打造多粮白酒，逐步取消单粮白酒生产，不断优化产品结构，提高产品品质。

　　姚元滋表示，“在行业调整期，大家都艰难，但这个时候你要是减成本就输掉了。要提高生产成本，才能稳住市场，才能恢复发展，否则就没有出路。”

　　除了对研发体系进行升级外，花冠还专门成立了计划调度中心和审计督察中心。计划调度中心的职责是结合市场反馈的信息和实际需求，根据公司储酒能力、灌装能力、生产条件等，统一下达生产指标和计划，这样既便于规划和调度，也能加强对品质的监督。

　　审计督察中心则是完全独立的一个部门，直接归集团董事长刘念波领导，其职责是对营销、销售、财务、生产进行第三方监督。通过建立质量监督机制，对生产过程中的每一个环节进行监控管理，确保产品品质符合要求。

　　相比于很多酒企以压缩生产成本来应对调整，同样面临外部环境压力的花冠，却选择对产品研发、品质监督增加投入。选择不同，结果也不同。伴随着行业调整的大浪淘沙，有很多酒企在一时的绚烂后归于沉寂，而花冠却始终保持着蓬勃的生命力。

　　“倒推”机制让产品紧贴市场

　　在花冠的快速成长中，及时捕捉和满足消费者需求一直是重要的推动力。花冠集团国花酒业副总经理王金亮告诉《华夏酒报》记者，低度浓香是山东人普遍接受的产品风格，但在不同地区，由于饮食存在差异，在白酒饮用上也有所区别。

　　比如沿海地区喜食海鲜，口味偏淡，济南周边以汤著称，包括菏泽在内的鲁西南地区则口味偏重。王金亮认为，鲁酒在做好低度酒的基础上，还需要根据地区差异满足不同消费者的需求。

　　如今在白酒行业逐渐走俏的“定制”一词，其实对花冠而言并不新鲜，早在多年前，花冠就已经开创了白酒口味定制的先河。曾获得“中国白酒酒体设计奖”的花之冠·九九珍藏酒，就是花冠针对山东人口感定制的差异化产品。其特征是针对山东不同地区的饮食习惯，分别推出适应鲁西南地区口感的浓郁风格，符合济南口感的绵雅风格，和满足于沿海一带消费需求的清雅风格，在当时广受好评。

　　王金亮认为，白酒要做到与市场匹配，需要及时捕捉到市场的真正需求。为了不断提高对消费需求的捕捉和适应能力，花冠在2014年提出了“用技术中心指导生产”的倒推机制，这一机制的实施打破了传统白酒生产与市场往往脱轨的困局，使得花冠能真正实现适销对路地生产。

　　按照常规的白酒生产思路，制曲车间为酿酒车间提供酒曲，酿酒车间酿出原酒后提供给技术中心，技术中心在原酒基础上进行产品研发，之后再将成品提供给市场。这种生产路径的缺陷在于产销很可能不匹配，基酒的品质也往往限制住了产品的研发空间。

　　花冠“倒推”机制的创新之处就在于先根据市场需求，由技术中心来确定原酒的储存量和储存结构，进而指导酿酒车间的基酒生产，决定窖池数量和发酵周期，以及生产工艺改造，然后进一步倒推至制曲工艺的改进等。

　　用技术中心来指导生产，一方面有 利于基酒的有效生产和高效利用，另一方面能发挥产品研发的最大价值，更紧密地匹配市场需求，让产品在市场竞争中更具有优势。由于生产环节和市场的无缝对接，花冠的产品力能更有效地转化为竞争力，进而在市场中快速崛起。

　　无论是鲁酒黑马的称誉，或是在行业低迷期的“逆生长”，都是花冠多年积累的结果呈现。对于先天不具备优势的花冠而言，每一次进步都需要付出更多的努力。在这些成绩的背后，隐藏着花冠人的坚守和取舍，探索和进取，还有他们始终秉承的“实实在在做人，认认真真酿酒”的朴素理念。

　　（您对本文有何见解，欢迎通过新浪微博@华夏酒报进行讨论。）

　　转载此文章请注明文章来源《华夏酒报》。
要了解更全面酒业新闻，请订阅《华夏酒报》，邮发代号23-189 全国邮局（所）均可订阅。

(责任编辑：admin)