和君咨询副总裁　
　过往十年，行业内大凡获得理想业绩的酒企，都做对了两件事情：一件是品牌和产品的裂变，迎合了产业升级；另一件是厂家的商业化，即通过人海战术，实现了对终端的有效占有，保证了企业业绩的持续提升。
　任何有效的方法，都是在限制性条件下获得的，上述两件事取得成效的“限制性条件”是：产业周期上行、量价齐升、毛利宽松。
　现在，限制性条件变了，变成：产业周期下行，量价齐跌、毛利走低，而营销模式的有效性取决于财务结构的合理性，支撑过往人海战术高额管理成本的毛利空间不见了，支撑300元到800元次高端的市场不见了，酒企参与竞争的方式如果不进行有效改进，行业寒冬，只有一条路，死。
　2003年，处于那一波行业刚刚兴起的起点，当时的产业生态是残缺的，中国酒业里面能够进行渠道运营的经销商凤毛麟角，在深度营销思想的指导下，厂家通过人海战术、自身商业化来实现对终端的占有，以此提升自身的竞争能力，纵然踉踉跄跄，纵然粗放，传统而封闭的酒企总算做对了事情，在量价齐升、全民做酒的大背景下，酒企完成了营销的首要职责：建立了可以持续交易的市场条件。从此，酒水行业的营销不再是被人耻笑的“央视标王”和“大户批发”模式了，而是挤进中国商业实践的一流行列了。
　过往十年，酒企的战略总体是以成长战略为主 导、竞争战略为辅助，未来新环境下，行业将进入激烈的红海竞争环境，酒企需要建立面向市场的竞争模式，而竞争也将从点点之间的企业竞争进入线线之间的链条竞争，即企业之间比拼的不是企业单体的能力，而是围绕企业上下游构建的供应链模式之争，其中属于渠道端口的价值链又是业务竞争成败的关键。
　将生产线建到终端去，将成为酒企需要补的课。从过去厂家商业化到以厂家为主导的经销商公司化改造，是提升酒企尤其是区域名酒竞争力的关键。过去通过人海战术规模化发展，虽然提升了竞争的能力，但管理成本居高不下，下游伙伴的价值和能力也被抑制，而有远见的厂家若能重新在价值链层面分配资源和组织二次发育，将会极大激活价值链条的效率，并依此获得明显的竞争优势。
　厂商价值一体化的变革不是概念，而是需要落实在酒企自身组织能力的建设上来。厂家将渠道运营能力和资源交给商家，如果厂家没有及时的能力升级，最后将会“养虎为患”，当年，可口可乐在装瓶厂在中国市场做101计划——一项扶持商业做大做强提升自身竞争力的模式——就遇到这种问题，商业长大后不听厂家的话。如果将过去酒企人海战术阶段比作野战军的话，那么这种能力移交给商业后，酒企需要总参的能力来装备自身的组织，如此方可以和担当野战军的商业持久合作，自战略规划、品牌塑造、市场调研、人员培训、领导力等方面将成为酒企聚焦的能力模型，人员规模可能下降，但是作战效率以及可以协同的人员规模将大大提升。

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