把渠道做长做宽的目的只是为了更多压货，把终端做细做透的目的只是为了有效地阻击竞争对手，但是酒类厂商却仍然遭遇“产品卖不动”的困境。
　1、渠道为王、终端制胜不是最终目的。
　非常可乐依靠哇哈哈的强势渠道和终端销售网络曾经创造中国民族可乐的奇迹，但是最终却没能依靠渠道和终端获得持续发展。由此可见，“抢占最多地与消费者接触的机会，就可能占有最大的市场份额”的普遍认知是一个误区。
　掌控渠道、抢占终端只是营销手段和过程，让消费者买单才是最终目的。但是为了完成这一过程，许多白酒企业却要花费高昂的代价，最终却因为没有赢得消费者而折戟沉沙。
　2000年至2 006年期间，在餐饮终端为主导的时代，终端盘中盘模式大行其道，白酒企业不惜代价抢占餐饮终端，买断促销权或供货权等巨额投入逐步让企业陷入困境。2007年以后，自带酒水成为最主要的消费形态，名烟名酒店开始崛起，抢占最大陈列面或买断货柜的投入再次让企业不堪重负。
　“不做终端等死，做终端找死”，渠道和终端的巨大投入几乎成了白酒企业的梦魇，不可逾越的沟壑。请问，即便你强占了多数终端的最好的最大的陈列位置，产品就一定会动销吗？
　2、为了扩大市场占有率所做的投资都白费了
　如果你还不明白白酒产业已经进入成熟期，公司就有可能踏入“为了扩大市场占有率所做的投资都白费了”的陷阱。在产业成熟期，行业的增长速度趋缓，占据市场的竞争会越发激烈。顾客不再是入门者，而以熟客居多，公司必须与议价能力强的买主进行交易。经销商的谈判能力大大提高，招商已经很难了，于是贵州国台酒业开始放弃传统经销商，转而重新开发一些几乎没有任何经销经验的“团购型客户”，从而获得高速发展。
　同时，有经验的重复购买者大大增加，客户谈判经验和询价能力都得到了提升，为了获取客户资源，价格战越发激烈，导致终端价格混乱，窜货严重，渠道和终端利润大幅下滑。在这种情况下，白酒企业在抢占渠道和终端过程中的投资都白费了。
　3、如何获利？
　如果不能摆脱可怕的渠道和终端消耗战，那么酒类厂商就可能被竞争对手拖垮。最好的办法不是放弃，而是发明一种做生意的新办法。
　 压缩渠道做减法，建立专卖店模式，就像茅台、五粮液的专卖店一样，直接面对消费者，提供更好的服务；
　 组建经销商或核心终端联盟体，重新设计市场投入和利润分配机制，合伙做生意，把不合理的内耗转化为利润；
　避开传统渠道和终端的消耗战，成立直销部或公关团购部，通过公关活动或体验消费，集中资源开发团购客户；
　 认真考虑品牌知名度和美誉度建设；
　 提供差异化产品或服务；
　真正去了解顾客需求。
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