目前，大家在热议O2O和跨渠道，但笔者认为，O2O不足以确切地洞察新消费模式；跨渠道更多还是企业本位而非以消费者为中心。社会已演化至全渠道消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。近几年，国内很多都在积极思考电商策略，但也存在很多误区。
误区一：电商只为增加销售
电商是什么？“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之，电商是一种方法而非目标。此定义从根本上重新定义了竞争，远远超越了国内企业家对电商的看法，如价格更低、速度更快、种类更多等。
增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。某酒类企业，线下规模很大，但电商平台就是做不起来。调研后笔者发现，其线上品牌推广几乎为零，微博几乎不和消费者互动……做不好电商平台难道不是很合理吗？
误区二：不是保守就是激进
人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。
; 绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以策略上不是保守就是激进。保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大企业家。企业家精神中的豪赌情结，以及受到冲击时所引发的受挫感，很容易一掷千金希望迅速改造企业——重金招兵买马挖角，以速度为本的并购，对既有核心业务进行再造。
应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商。与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署。第一阶段：完成电商战略规划，如电商模式定位；第二阶段：完成资源投资，如网站功能、IT平台准备、仓储物流、人员团队；第三阶段：完成营销策略，如产品规划、渠道营销等；第四阶段：完善用户体验，如服务保证、个性化推荐等。
误区三：电商仅为渠道战略
茅台从2010年初就已经试水网上电子商务，但由于配送支持跟不上等问题，运营情况一直不佳。其实依笔者看，还有一个重要原因是，电商平台只有卖库存的权力，无权规划电商业务的产品线。
这是很多传统企业的真实写照——电商战略等同于渠道战略，从而只有量的积累，难有质的飞跃。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略，就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。
马克华菲去年“双十一”在淘宝、天猫店共销售4500万元，但基本是线下库存尾货。问其负责人：“如果只有一个机会可以做得更好，是什么？”他回答道：“若新货可以通过电商出售，当日业绩有望达到7000万元。”
为什么不能让新品上线呢？电商的根本目的不仅是增加收入，也是与顾客更贴近的渠道，可以了解应该推什么新品、何种价格、买新品最多的消费者来自什么地区等，能有效助力线下新品上市。
误区四：电商产品从A到B
很多企业负责人常困惑于线下和线上产品的冲突，认为一定要有差异化的产品策略——线下销售A，线上销售B。
传统企业做电商主要是A到A+，利用电子商务把线下的产品品牌做得更好，而非立即去推一个网络新品牌。当然，如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致，也值得商榷。
“产品线下线上区分”有五大方法：网络专供品、不同型号、新货预售、卖线下库存、推限量版。目前，比较成功地升级电商的传统企业，基本能让消费者感受到“和而不同”。所以，应以中庸的心态来做电商，完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。像茅台集团在2012年8月重启网上商城项目，则是采取限购的方式，主要针对散货客户，不会冲击以做团购为主的经销商。以渠道策略区别线上线下的销售也不失为一个中和的策略，有效防止渠道和价格的混乱。
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