由于标杆企业的战略定位不能复制，盲目仿效不但会消耗资源，而且也会成为“二流”角色，你可以复制它一点，但绝对不可能复制它的整个系统。

　1、标杆法治标不治本。
　迈克尔·波特认为“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。”采用标杆法的营销管理咨询公司会按照企业运营的最高标准，动辄体检所顾问企业的不足，并施以标杆法改善它的运营效益，但是它无法带给企业独具的竞争优势。比如洋河蓝色经典的成功，并不代表其他企业就要开发“绵柔型白酒”；淡雅五粮醇产品的成功，并不代表其他企业也要开发“淡雅型白酒”。
　由于中国白酒企业普遍还处在粗放式发展阶段，在产品研发、品牌传播、营销系统、组织管理架构、信息系统甚至售后服务等方面都比较粗放，具备较大的提升空间。在此情况下，营销管理咨询公司很容易就能提供出业界的最佳实践（比如苏酒集团洋河蓝色经典的示范作用），一个工具、一个模型，或是一个概念和简单的做法，就能很好地解决企业的运营问题，使业绩得以倍数提升。
　但是，企业必须清楚地知道，成功是不可复制的，标杆企业的战略定位也是不能复制的，你可以复制它一点，但绝对不可能复制它的整个系统。

　2、心智定律：在心智中成为第一，胜过在是市场中成为第一。
　即使跟进企业完全仿效了标杆企业的做法，也只能在竞争中沦为“二流”或“三流”角色，甚至无法取得相应的成功。自古井贡酒年份原浆系列产品获得成功之后，虽然高炉家酒、皖酒王也都相继推出“年份”系 列产品，但是当它们处于同一市场相互竞争时，二流角色只能是“替补选择”，永远处于被动。

　3、围绕差异化定位建立战略配称。
　波特认为，“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动，如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。”
　崇尚麦肯锡的管理咨询公司所秉承的标杆法始终对其他白酒企业有着巨大的吸引力。一是国内白酒企业在运营商方面普遍比较落后，引入行业最佳实践容易在短期内收获立竿见影的效果；二是将国内顶尖的企业视为标杆，比照“中国洋河”的战略规划，被认为就是一种“速成”之道。
　但是，值得警惕的是，随着激烈的市场竞争，类似“洋河蓝色经典”、“古井贡酒”的标杆企业已经成为无法回避的竞争对手，缺失战略定位的仿效和改善，很有可能“解决之道比问题本身更糟糕”。
　企业相当多的问题往往来源于“错把对手当榜样”，尤其是“市场后来者”，在参照标杆企业的做法时，不知不觉导致企业和领导者的战略趋同，从而永远成为一个“二流”甚至“三流”以下的跟随企业。

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