大佬战线前移

　　摘要： 高端、超高端白酒习惯的操作思路是公关团购，用“意见领袖”带动市场消费。业务人员服务的也是经销商，而非终端。 但是，“名酒渠道下沉是下一阶段的主体动作。”白酒营销专家孟跃说。名酒希望在中高端甚至更低的价位 .。。

　　高端、超高端白酒习惯的操作思路是公关团购，用“意见领袖”带动市场消费。业务人员服务的也是经销商，而非终端。

　　但是，“名酒渠道下沉是下一阶段的主体动作。”白酒营销专家孟跃说。名酒希望在中高端甚至更低的价位上与地方性品牌竞争，必须补上渠道精耕这一课。

　　五粮液：指挥权前移

　　在去年12月18日的经销商大会上，五粮液宣布撤销原有的五品部等品牌事务管理部，重新架构营销体系。

　　本刊记者了解到，五粮液新的营销体系中，总部的五大部门分别为：市场部、营销中心、市场监督管理部及营销服务管理中心。

　　营销中心相当于销售部门，下辖7个大区；

　　市场部则进行了更细的职能划分：市调处负责信息收集与目标管理；五粮液、六和液等重点品牌将由专门的品牌经理负责，划归品牌策略处；

　　渠道管理处则负责KA、团购、电商等不同渠道的管理；

　　另有品牌宣传处、综合处理处等，总共多达6个处。

　　“新营销体系的特点之一是‘营’‘销’分离。”前述的W先生称：“市场部相当于总参，收集信息、制定规划，营销中心则相当于各军区，执行作战任务。”

　　明细的专业职能划分，意味着五粮液将进行更精细化管理。其首创的“OEM贴牌扩张＋品牌总经销”的发展模式或许不会终结，但发展重心将更多地向自己操作的品牌倾斜。

　　据称，五粮液的营销团队将在今年年中扩张至1000人。虽然与郎酒、洋河几千人的业务团队无法相比，但与之前272亿元的销售业绩仅仅由300人的团队支撑相比，至少在人数上已经是原来的3倍多。“更加贴近市场，反应速度更快。”W先生说。

　　当然，五粮液的变革远称不上是“精耕”，但至少已经不再那么“粗放”。按柴俊的说法，“五粮液如果在渠道上做了50分，可能就会有80分的效果。因为它的品牌力比较强。”

　　对五粮液来说，新的营销体系已经架起，现在缺的就是人才了。

　　剑南春：试点直控终端

　　要说渠道精耕，饮料行业已经做得比较成熟。白酒为何不能学习饮料等快消品的模式？

　　“与超高端产品不同，剑南春认为自己的产品价格档位是适合做渠道精耕的。”对剑南春比较了解的J先生说。

　　剑南春的销售团队从2010年的几十人，到2013年初迅速扩张到2600人左右，其中一线业务人员2000人。

　　剑南春并不需要业务员像其他快消企业一样通过拜访终端来拿订单，更多的是希望实现市场信息收集、政策宣讲及协助活动等服务性工作。“让费用在终端消化，而不是被经销商截留，甚至砸价、窜货。”

　　业务人员的扩张本意是为了更好地服务终端，与经销商配合做好辅销工作。不过在实际操作中，存在着“失控”的风险。

　　“业务人员有没有实际去终端拜访？终端是否知道酒厂搞了哪些活动？费用是不是真正花在终端了？厂家对这些前线信息并没有真正掌握到。”J先生说。

　　因此，剑南春集团董事长兼总经理乔天明之子乔愚正在推动一项变革：精细化管理。

　　据说，乔愚在美国会计师事务所工作过，崇尚现代化的管理。在参观过农夫山泉之后，乔愚觉得剑南春应该借鉴这种管理模式：厂家的业务团队自己做终端，经销商只作为邮差，负责物流、收款等工作。

　　“这种模式能减少剑南春管理上失控的风险。”J先生说。

　　在规划中，管理部门可通过业务人员的手机进行GPS定位，检查其是否按要求进行了线路化拜访。

　　当然，剑南春的精细化管理并不止于此，而是有一整套的管理和服务流程。“比如有餐饮终端要一个买赠活动，需要业务人员到现场服务。通过手机GPS定位，厂家就知道他有没有到现场。现场用了10瓶赠酒，业务人员则通过手机上报实际的使用数量，并用手机扫描这10瓶赠酒的物流码(二维码或一维码均可)并上传。费用报销流程也通过手机实现。”

　　按剑南春现在的规划，每个业务人员可以负责50～70个终端，现在的人员规模，已经绰绰有余。

　　据悉，5月份剑南春将在两个办事处先行试点。

　　不过，一般而言，快速发展与严格管控两者不可兼得。剑南春目前规模尚不到百亿，如果其目标是快速增长，则是否适合用这种严格的管理模式？

　　“如果这种渠道精耕的管理方式拿到郎酒或洋河做，或许能有更好的效果。”J先生说。

　　洋河：封锁基地市场

　　“与洋河直接竞争，现在越来越难了。”某名酒江苏省某市的经销商Z先生感叹道。

　　在江苏，洋河正通过“天网工程”，将同价位的其他品牌拦截在零售终端之外。

　　“天网工程”是洋河2011年开始在省内试点，并在2012年全省展开的终端拦截工程。主要拦截手法包括两个：终端排他性陈列和抢占门头广告位资源。

　　“洋河要求终端将与洋河主力产品直接竞争的产品全部下架。”Z先生介绍说。与洋河主力产品直接竞争的主要是300～800元的价位，而Z先生代理的某名酒的腰部产品正好在这个价位。在洋河的要求下，很多重点终端都只与洋河合作，而不再陈列该价位段其他品牌的产品。

　　“估计有500家终端已经与洋河合作。”为此，洋河每年平均要支付7000元左右的费用给每个排他性陈列的终端。“洋河的支付手法多样，可以是其比较畅销的新产品，或其代理的进口葡萄酒，有的也会直接用现金支付。”

　　在与洋河已经有合作的终端，“我们的产品很难进店。即便是进店了，也不能陈列出来，只能偷偷地卖。这样卖的效果自然不会太好。”Z先生当然没有实力与洋河拼费用投入，只得另想其他办法。

　　除了终端拦截之外，洋河对终端店门头店招的投入，同样是“几乎不计成本”。

　　只要是位置比较好的，能卖白酒的零售店，无论店面大小，洋河就免费为其制作门头店招。“你想想，有些夫妻店，以前用的是喷绘店头，现在给你换成带灯箱的亚克力店招，而且没有什么附加条件，谁不愿意啊！”

　　在江苏这个酒水自带率可能超过70%的区域，零售终端白酒的销量远高于餐饮终端。洋河垄断了最佳的终端门头广告位及重点终端资源，目的是要封死其他品牌通过零售终端打入市场的路径。

　　据Z先生统计，该地级市的市区大小零售终端(包括名烟名酒店、便利店等)共有1800家左右，而洋河在“天网工程”上的花费大约500多万元。洋河在这个地级市市场上的年销售额达7亿元，此项投入低于销售额的1%。

　　在加大零售终端投入的同时，洋河减少了户外广告的数量。“一块户外10万元呢！”

　　不过，这种操作只适合在比较成熟的本省市场。“这是一种防御策略，而不是进攻手段。”Z先生认为，“在外省，洋河则可能是被拦截的对象。”

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