在经历了十年高速发展后，酒业全面进入调整期。无论是深受打压的国酒茅台，还是“身陷囹圄”、正在组织变革的郎酒，都面临着库存难以消化的问题。
库存是厂方的难题，同时也是经销商的难题。多数经销商也由于上游厂方的库存积压和下游消费者的动销慢，而产生了巨大的压力。
无锡6名酒界精英组建无锡汇通永利商贸有限公司、河南8位经销商成立“郑州真酒联盟”组织，这些经销商在各区域内自发形成的组织，虽然各自公司的运营、管理费用并未得到压缩，却有效节省了一部分渠道费用，包括和厂家之间的沟通，厂家的资源支持得到了放大，话语权也明显增强等等。
而随着今年石家庄桥西酒藏储连锁店全国陆续开业，山东新星对旗下组织采取“香型事业部”……如何调整自己的商业模式、组织架构；怎样在当前的市场形势下，销售额继续保持增长，且能又好又快地发展，成为经销商发展所面临的重要课题。
经销商所面临的不同问题
其实，当前酒类经销商所面临的已不仅仅是上述的库存与动销问题。根据经销商生态环境的不同和实力的大小，我们常将经销商划分为超商、大商和中小型经销商，三类经销商在各自的发展过程中面临的难题也有所差异，具体如下：
超商重点关注的是在当前整体经济走向及行业影响下，如何保持企业销售额的长期增长，实现良性运营；如何制定方向准确的企业发展战略；如何调整企业的商业模式；如何建立、推广自有品牌等。
大商的年销售额基本过亿元，经营中也常关注自身的品牌建设问题，比如做产品还是做品牌，应该选择什么样的产品和品牌，如何和厂方共同操作市场而不是一厢情愿、孤军奋战，如何实现渠道创新等。
对于中小型经销商，其销售区域通常局限在县市范围，依靠二批商获利，经常遇到的问题如下：厂方压货如何解决，如何向厂方要政策，新品上市如何推广，成熟产品如何持续盈利，如何解决产品动销问题，怎样提高销售队伍的素质……
经销商在解决上述问题时，又要结合未来三至五年中国酒业发展的趋势，如白酒产能将出现“过渡”危机；200元～500元将成为政商务消费的主流价格带；区域强势品牌将成为行业竞争的主要参与者；酒业法律法规将陆续出炉；白酒的消费文化将兴起；基于80后、90后的新生代消费群体，产品创新、渠道创新、推广创新将层出不穷等。
对上述问题进行总结，笔者认为主要分以战略篇、品牌与产品篇、厂方合作篇、渠道篇等。本文将就“战略对经销商的意义”以及“如何制定战略、实现既定战略”与读者共飨。
大部分经销商处在酒业变革动荡的前沿，不知道下一步到底该迈向哪儿。他们在迷茫中亦步亦趋，一个产品死了再换一个产品，一个品牌倒了再换一个品牌，日复一日，却忽视了酒业在变革，资本大量进入，区域竞争更加激烈，行业洗牌加剧，经销商尤其是中小型经销商首当其冲等现实问题。
对大多数经销商而言，“战略”似乎只是空中楼阁，可望而不可及，他们更关心的是策略以及战术——怎样快速解决产品动销，怎样让终端快速回款，怎样解决人员高流动率等问题。
那么，对于经销商来说，战略究竟是什么？
制定战略对经销商的意义
很多经销商容易误解战略，把做什么、怎么做当作了战略，把具体的操作流程当作了战略。经常是先确定要做什么事情，然后在这个前提下来配置各项资源，这个也被当作了发展战略。这么做，实际上意味着经销商没有战略，而是直接到了策略层面。
从白酒行业的三次变革期来看，上世纪80年代的“好酒不怕巷子深”转变成90年代的广告战，再到新世纪初黄金十年的渠道战、组织战、品牌战和资源战，凡是方向准确、目标清晰、能够把握行业趋势并能够跟随行业趋势者，都赚得盆满钵满。
从酒水行业出发，战略的含义是将目标和策略进行有机组合，是具有统领性的、全局性的谋略、方案和对策。再从酒水经销商角度出发，可以细化成营销战略、品牌战略、组织战略、资源战略等，这就要求酒水经销商必须有预见性、方向性、全局性、对抗性等。
回溯浙江商源，1994年从批发商起步，1998年成为品牌运营商，2003年进行渠道整合，2009年切入供应链增值服务，未来并向供应链平台及价值链整合服务迈进。从小变大，再发展成超商，浙江商源、河南亿星、深圳银基等都有相似之处——方向明确、目标清晰、策略正确。
从长远考虑，经销商需要明确长期发展方向（否决一单子买卖者、随时跳出者）——未来的定位如何、朝什么方向发展、自身的核心竞争力将会是什么、企业文化应该是什么等等，随后是明确在3年～5年内经销商的具体目标。
围绕着长期愿景，经销商需要从全局出发，细分中短期目标：盈利目标、市场份额目标、品牌目标、产品目标、渠道终端掌控目标、人员培养目标等。经销商还需要结合行业趋势及国家、行业政策，结合整体生态环境（上游厂方，中游二批商和终端商，下游消费者和竞争者等）制定各项战术并随时修正目标实现路径。
战略给予经销商的就是明确的方向、清晰的目标、合适的定位。经销商特别是大商、超商，想要长期发展，想要良性增长，必须明确发展战略。“没有明确战略的企业说发展就是耍流氓”。
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