领先法则
战略的本质就是要在一个足够精准的价位带或一个小到你足以驾驭的区域里做到品牌在消费者心目中的某个位置的数一数二。
无论哪一类消费者其心中的任何一个价格位置上都只能记住一个至两个品牌，但很多企业都妄想和绝对强势的数一数二对抗，其实最终落入不三不四的境地。只有在一个价位上一家独大的时候才有战略机会，两雄争霸时会进入大象打架蚂蚁遭殃的状态，前两者的拉锯战争会把第三第四拖入绝境。
如果在一个市场内，你的产品市场占有率并不是太高，而且不得不与更强大、更有实力的对手去竞争。一旦你认为你的产品无论从品质、功能方面都比竞争对手现有的产品更优秀（哪怕真的如此），很有可能你的营销战略一开始就犯下了错误。这个时候，你必须聚焦更小范围的市场，聚焦强势竞争对手不主导的价格带，聚焦资源，创造第一，这个时候消费者才能对你有着深刻的认知，故而主导选择你的品牌或者产品进行消费，市场地位就会提高，成功的几率也就更高。
人们能够记住的永远只有“第一”。
中国在奥运会获得第一枚金牌的运动员是“神枪手”许海峰，第二位是谁，几乎无人关心。
人们知道第一位驾车飞越黄河的香港演员柯受良，第二位骑摩托车飞越黄河的是青年农民朱朝辉，他比柯受良也许飞得更快，更勇敢，但影响力、知名度却小得多。
第一不是大企业的专利，中小企业同样可以把第一作为目标。
如果不能全国第一，完全可以省内第一、实际市场第一、县内第一、乡镇第一。
一个农民可能不知道世界首富是谁，但知道本村谁最富有。在市场上，再小的第一，也是占有者绝对的竞争优势。
对于白酒市场来说，按照市场范围与市场份额的双重标准，企业可以划分为强龙企业（市场范围大、市场份额高）、地头蛇企业（市场范围小、市场份额高）、地龙式企业（市场范围大、市场份额小）、熊猫式企业（寄居一角，特色生存）。最可怕的是地龙式企业，属于广种薄收的靠天收模式。熊猫式企业属于隐性发展企业，虽然市场不大，但是因具备特色，消费群体固定，依然能活得有滋有味，这类企业属于家族特色企业，就特色而言，可能因为其“唯一”而成就“第一”位次，所以依然能够生存下去。
看一个企业营销是否有力量，是否能可持续性发展，不在于其销量大小，而在于其同类别排名第一名（同一价格带，同质量市场）的市场有多少。企业发展不是简单的销量扩张，而是销量第一的市场不断扩张。
根据第一法则，企业做事情尽可能以“第一”为起点。
第一类，就是区域市场份额第一。
如果企业做不到市场份额第一，就收缩市场直到形成第一为止。哪怕营销单元缩小到乡镇级市场，都要做到市场份额绝对第一的位次。
如，小角楼酒在某些乡镇市场。
我们在服务安徽一家酒厂，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。
调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，城区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作。
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