在过去10年的快速发展过程中，大多数白酒企业获得了量价齐升的爆发 式增长。同时，也有大批白酒经销商把握机遇，经历了从小到大、从弱变强的过程，完成了财富的积累和组织能力的培育。目前，行业已经进入调整期，经销商也必须根据市场形势及时转型，以求得生存与发展。为此，本报特约专家在分析总结优秀大商、超商们的成功经验的基础上，归纳出白酒经销商、分销商未来转型的八大路径，以飨读者。

从专业化到品牌化：精耕细作流通渠道

　　

　　所谓专业化，是指经销商专注于某个行业或者某个板块的业务（比如烟酒店、酒店、超市等）做深做透，做成当地或全国市场最强、最有影响力的经销商。

    　就当前市场来看，渠道扁平化是个大趋势。笔者认为应反映在两个方面：从上游来看，一方面大品牌的厂家逐渐压缩渠道层级，威胁到很多经销商的生存空间；另一方面，大的品牌经销商进一步强化对渠道的管理和控制，压缩了中间渠道的利益空间和发展空间。从下游来看，全国大的连锁零售商、连锁专卖店利用自身的销售团队，向上游经销商转嫁经营风险和费用，压缩其发展空间和利润。同时，他们也要求撇开经销商，直接要求厂家直供。所以，渠道扁平化确实是个大趋势，但是由于我国国土辽阔，各地的市场基础不平衡，顾客的消费需求差异化也非常大，跨区域厂家直营的高成本，决定着经销商仍然存在巨大的发展和生存空间。因此，优秀的经销商应认识到我国分销市场的广阔性和可持续性，更加专注于在某个行业或者某个板块业务的深度营销。

 

从品牌化到差异化：打造核心价值链

 

    　没有品牌，没有核心竞争力，一切都是陷入一种投机或者流寇式的经营迷茫中。这里的品牌化发展，是指经销商如何打造自己的商业品牌与商业地位。

    　其实，关于经销商品牌化发展的问题，已经不是什么新鲜话题。但对许多发展中的经销商来说，如何进行品牌化经营和运作，依然很模糊甚至存在很大的困惑。

 

从竞争到竞合：经销商联合的前途与梦想

 

    　2012年，白酒行业先后出现了“勾兑门”、禁酒令、“塑化剂”风波，还有最近茅台、五粮液由于违反《反垄断法》而遭到罚款4.49亿元等事件的频繁出现，白酒行业进入一个多事之秋，可谓跌跌撞撞地进入到了2013年。作为白酒经销商，对于终端业态与消费需求的最直接的感知者来说，其反应与应变尤为凸显。

    　近几年，行业内经销商频繁出现业内整合或是跨界整合的现象，可谓压力之下，必有反击。于是就有了湖北汉川18家经销商企业的联合；就有了河南等8位经销商成立的“郑州真酒联盟”组织；就有了6位无锡酒界精英筹划组建，无锡汇通永利商贸有限公司悄然开业等等。这些都是经销商在各自区域内自发形成的“组织”，合并之后，每个公司的运营费用、管理费用并没有很大的压缩，但却有效节约了一部分渠道费用，包括和厂家之间的沟通，以及厂家的资源支持得到了放大，话语权明显增加。

    　这是一种什么现象？笔者认为，白酒行业在过去10年的快速发展过程中，大多数生产企业获得了量价齐升的爆发式增长。同时，也有大批白酒经销商顺应行业大势，把握机遇，经历了从小到大、由弱变强的过程，完成了财富的积累和组织能力的培育。但是当行业已然进入整合期、调整期，白酒经销商由于对终端消费业态与经济温度的天然感知与管理敏感，必然从组织上进行“拥抱”，纷纷通过“抱团取暖”的方式渡过行业调整期。

 

厂商一体化：构建利益共同体

 

   　这里说的一体化是指厂商关系一体化。经销商通过与品牌厂家管理的对接，深度嵌入到厂家的流通体系以及零售终端的供应体系中，实现企业稳健地发展，而不是快速地发展。

    　就竞争趋势而言，酒类市场正逐渐向大品牌集中。同样的，经销商领域也出现了向大品牌集中的趋势。那么，大品牌厂家为了更好地实现对终端客户的服务，落实其经营政策和维护市场秩序，利用自身品牌的强势地位，对经销商进行严格的管理与控制，要求经销商更加专注地经销他们的品牌。为此，上游厂家必须严格筛选经销商，致力于培养有能力和有潜力的经销商，并且将这些经销商嵌入到自己的经营网络中，一体化经营，从而实现双方关系的稳定发展。

    　由于大品牌产品在市场上的快速流通，那些有能力进入品牌厂家渠道的经销商，不仅可以得到品牌厂家在管理、经营方面的指导和帮助，还有稳定的分
销业务和持续发展的机会与利益。

    　厂商一体化的前提条件是，厂家品牌属于大品牌范畴或者是正在快速发展的黑马品牌，采取这种厂商一体化模式才更容易成功。下面我们来看目前市场上最为流行的三种厂商一体化模式。

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