“今天培训结束后，在坐的各位营销精英将奔赴全国各大区域的一线市场，你们将在一线为五粮液发展贡献你们的智慧与汗水。”
　　2月21日，在为期三天半时间的五粮液营销人员培训会上，五粮液股份有限公司董事长刘中国对营销人员讲了这段话。从1月21日发布在全国公开招聘营销人员至今，整整30天，五粮液在营销人员配置上做了坚实的工作。
　　此次五粮液在全国范围内公开招聘8名数据统计、分析人员，2名品牌策划人员，100名市场营销人员，将其充实到东北、华北、华东、华南、西南等七大营销中心去。这一信号，给中国酒业传递出什么信息？对五粮液自身来说，营销“新军”的组建，其创造力和战斗力又在哪里？对中国白酒行业来说，又具有哪些积极的促进意义？

最彻底的巅覆性变革

　　备受关注的五粮液营销体制改革，已经到了“最后一公里”冲刺的阶段了。
　　“最后一公里”怎么加速度冲刺，至关重要。五粮液作出的回答是：面向全国公开招聘营销人员，将其充实到东北、华北、华东、华南、西南等七大营销中心去。
　　这些营销理念新锐、品牌推广思维新奇、创意能力持久、拓市思路疏阔的精英人士，不仅具备能够独立开发和管理区域市场的能力，而且能够胜任品牌市场营销管理和市场推广工作。一旦将其补充到一线中去，会激活营销板块的新力量，有利于帮助经销商做好市场规划、市场布局和提出适销对路的营销方案，从而呈现由品牌管理模式向区域管理模式的转变。　　
    　需要指出的是，这种管理模式的转变，使五粮液真正实现了营销前移、快速响应市场的机制。对此，营销专家认为，五粮液通过增加销售人员改善对市场和经销商的服务，将更加准确及时地了解市场信息，加大对市场扶持和推广的力度，对解决目前存在的市场问题颇为有效。这种运作模式，顺应了国际大型酒企的运作新模式。
    　早在2005年之前，五粮液一直实行区域制管理，此后改成了品牌管理。在越来越多的二三线白酒企业采取深度营销模式的情况下，五粮液意识到必须强化对渠道的掌控，于是五粮液将品牌管理模式转到区域制的管理模式上。然而，这绝不是简单地走回头路。
    　此前的区域制只不过是简单的大区制，一个经理负责几个省，但现在的区域管理模式将采取销售公司这种法人制管理模式，使企业的营销重心真正实现下沉。重心下沉的目的有两个：一是强化对市场变化的反应速度；二是升级区域管理模式。
    　试水营销新模式的探索，五粮液从2010年就已经开始了。2010年，五粮液在上海成立华东营销中心，现在的区域销售公司其实是华东营销中心的“升级版”。
    　五粮液七大营销中心并非法人公司，它可以指导经销商进行市场操作，掌握市场营销资源，但是没有财权。而区域销售公司将以公司的形式参与区域市场的运作，这样的公司不仅在招商上具有更大的主动性，而且还有独立的财权和人事任命权。这样，在区域销售公司的统领下，五粮液的营销管理将更加精细化，主要体现在三个方面：一是由于更加贴近一线，有望对部分产品的“裸价”模式进行调整，增强公司对产品的控制力；二是销售公司在人事和财权方面更加灵活，可以适当激励销售人员；三是可以进一步拓展团购渠道，提升团购比例。2011 年，五粮液团购比例约为15%～20%，今后将逐步提升。
    　渠道下沉，意味着需要更多的人才，五粮液公开招聘营销人员就是这一营销策略的具体体现。
    　从刘中国透露的信息来看，五粮液营销变革显然不止于此。“我们会建立一种创新性的、相对封 闭的渠道，就像苏宁那样。我们希望建立一些更加稳健的战略合作渠道，在这个渠道上既能销售产品，又能带来品牌价值的不断提升。会有一个超乎大家想象的网店式的布局，能够真正意义上实现打开市场的作用，而不是常规意义上量的增长。这样一种排他性的渠道能保证产能的消化，在未来三到五年会打下一个很稳固的基础。”这个战略渠道将是在原来的渠道体系之外，单独建立一个体系，刘中国认为，“这会具有很强的颠覆性。”

谋求千亿的根本出路

    　早在几年前，剑南春就在全国广设办事处，酒鬼酒在湖南省内设立法人公司，并在省外设立了南北方两大营销中心，这一切都是为了加快反应速度。而先行者郎酒、洋河的办事处已经不可胜数，只要销售规模达到一定的量，郎酒在一个地级市甚至一个县级地区就会成立办事处。
    　种种迹象表明，渠道下沉、精耕市场，是行业发展的大潮流。
    　管理半径的缩小，意味着前线“指战员”有了更大的、更灵活的决策权，对市场和竞品新变化有了更及时的应对。与此同时，企业必将伴随着团队活力的释放，充分激活渠道和市场。
　　对此，营销专家袁野认为，市场层面的所谓各种模式创新并不是关键，最关键的还在于人的“变革”，如果内部员工不能对企业战略有高度的认同、内部组织结构无法优化、内部薪酬制度不合理，员工的积极性是不可能被充分激发出来的。
　　显然，五粮液明显是意识到了这一点，不仅将会用“适度激励员工”的方法去激励员工，而且通过如此次公开招聘营销人员的输血方式，不断地向营销一线补充新鲜血液，对此，业内人士普遍赞誉：这无疑是五粮液有史以来最彻底的一次巅覆性变革。
    　渠道下沉换个说法就是“深度分销”。深度是什么样的深度？这个深度有管理的半径，有渠道的长度，更有市场的纵深。竞争永远不会停止，而“越来越有深度”即是目前白酒市场竞争激烈的一个代表性趋势。五粮液意识到了这个趋势，并及时做出了反应。
    　不过，值得注意的是，五粮液的这种做法，在进一步加强对终端销售的管控力度方面提出了更高要求，五粮液是否能控制好这些不断新增的营销人员，这将是未来对公司的一种考验。
    　自2008年以来，五粮液开始重启一场大规模的自我革新，其内涵包括解决历史难题关联交易、完善公司治理、高管层重塑及战略再造。可以说，体制、制度乃至人事的调整，最终为该项改革的推出奠定了内部基础。五粮液这次营销体制改革，不仅是一次“去行政化”的改革，还折射了五粮液营销体制更加开明、更加具有创造力，同时也将营销体系融入到了社会化中去。
    　在此基础上，五粮液组建的营销“新军”自然会有很强的战斗力。在五粮液的招聘公告中有一条“抗压能力强，勇于挑战高薪”的要求，足以说明这一点。
    　不管是横向还是纵向对比，五粮液仍然是目前行业里很优秀的大企业，2012 年酒类业绩突破270亿元大关，上市公司实现了净利润近60%的增长。然而，在前有茅台、后有行业新秀的赶超下，五粮液并不满足这样的业绩，它仍然期望做到“最好的自己”。
　　当然，2015 年实现千亿目标的宏大规划更需要五粮液加快脚步。之所以唐桥说出了“五粮液非改不可”这样横云断山的话，便是五粮液“确保行业综合效益第一，竞争力第一”的具体体现，也是企业精神“开拓、创新、竞争、拼搏、奋斗”的具体体现。
    　2012年5月，五粮液集团对其销售市场、消费人群、产品价格、竞争对手等方面进行了20余天的调研。在调研中他们发现，五粮液的高端、超高端产品拥有绝对优势的品牌地位，但是，中低端产品却面临着二线名酒、区域强势品牌厂家和经销商的夹击。这一事实让五粮液更加坚定了对营销体制进行彻底变革的决心，同时也坚定了五粮液必须组建一支具有较强营销理解、品牌设计、推广创意能力，能够独立开发和管理区域市场，能胜任品牌市场营销管理和市场推广工作的营销人才的决心，这才是五粮液谋求千亿目标的根本出路。

放下身价寻找市场

    　酒类营销专家肖竹青分析认为：“总经销模式和买断品牌模式没有形成强势的营销能力，除五粮液之外的中档和低档系列产品，其市场能力和销售能力，由于品质差异和品牌企业无形资产似乎很难建立牢不可破的堡垒，强大的市场和销售能力以及背后的一套体制机制才是根本。”因此，五粮液不仅要求其经销商主动卖酒外，还要把酒卖好。
    　但是，肖竹青分析认为，“这种模式已经无法适应当今白酒行业激烈的市场竞争形势，特别是对中低档酒的竞争，这种模式管理粗放、无法形成合力，甚至内耗的弊端已经充分暴露出来了。”
    　面对如此情势，五粮液营销大家出身的刘中国，要将营销这块短板补齐，其对营销战略的重视程度不言而喻。
    　有了明晰的定位后，五粮液大规模地招募有志之士加盟到营销体系中来，给中国白酒营销带来了新的活力与希望，尤其是营销人才的不断积累储备，将为五粮液培养和打造一支强大的营销“新势力”。
    　对于营销创新，刘中国认为，“营销是一种态度，营销是一种理念，营销是一种学习的过程”。刘中国对营销的新理解，将成为五粮液谋势的“主旋律”。
    　在解读这三句话时，刘中国鞭辟入里地说，在面临中国酒业的“危”与“机”中，五粮液人要善于总结过往，敢于挑战，多找问题，在发扬优势的过程中不断总结、学习和提升，懂得如何培育和打造品牌，引领消费，为消费者指引消费方向，营销人员要开阔视野、勤学善思、集思广益，就困难为机遇，真正理解营销不仅仅是将产品销售出去，而是要正确理解五粮液的营销是卖质量、卖服务、卖文化，把握终端市场的变化，将健康化、营养化的中低端产品卖给老百姓，这是五粮液作为民族企业、民族品牌的历史责任；领导干部要以身作则，带领员工和经销商、品牌运营商开拓市场，共渡时艰。
    　在中国酒业进入转型期的今天，谋事不谋人，是五粮液谋势最核心的理念。
　　对此，五粮液股份有限公司副总经理朱中玉说，在2013年，五粮液将进一步加大改革力度，加强公司新营销体系组织的创新；全面优化品牌结构，精准产品定位，不断研发新品，优化产品宣传，从而实现品牌的精细化运营；进一步加强价格体系的科学管理，创新公司市场资源配置功能，科学支配市场资源的落地使用，提高市场投入和费用使用的效率和效果；深化厂商合作，优化五粮液品牌的渠道管理，建立健全公司营销绩效与薪酬的体制和机制，积极打造适应公司发展和市场竞争的营销团队，尊重社会分工，引进优秀的营销管理智业机构全程参与公司的营销管理。
    　在2月17日召开的五粮液营销工作会上，唐桥在讲到五粮液蕴藏着四大机遇时说过要对商务定位进行锁定，这说明在“三公消费”和“禁酒令”下，中国酒企的营销渠道已经从政务市场向商务市场转化。对此，肖竹青分析：“随着公务接待不得喝酒的禁酒令，以公务接待消费为主的高端白酒的黄金时代已经过去，正在变成白银时代甚至青铜时代。未来高端白酒必须放下身价寻找市场，进军商务用酒市场，才能真正拯救自己。”
    　这也是五粮液此次倾力打造营销“新军”，发力中低端产品的真正目的和意义。

 

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