某公司是1995年成立的一家中小酒企，10多年其一直生产经营当地一种知名药酒，从1999年到2009年，公司的产销量以年均20%的速度增长。但是从去年开始由于原料成本和辅料成本不断提高，价格无明显优势，口感没有突破，包装也没多大创新，消费者喜新厌旧日益明显，导致产品跟不上市场需要，老客户流失，新客户却不增加，销售量在去年一年里锐减了近40%。

　　今年公司老板头都快想炸了：怎么办？要开发新产品，多元化经营，本钱要加大，风险也更高，但要维系单一的产品，靠它打天下，养活一家人，似乎在钻死胡同。左思右想，权衡利弊，算计轻重，公司老板最后还是决定继续推行单一产品战略，或许未来胜算更大些。

　　其实，单一产品策略，抑或是多元化产品策略，都没错，关键是走对路。

　　日本管理学家大前研一的著作《专业主义》中有一句非常著名的话：只有专注才是赚钱的唯一道路。全世界65%的企业是做单一产品的，有企业就是一招鲜吃遍天。王老吉就这么一罐凉茶，格力就只做一种空调，苹果就这么一款手机，走专业化路线，用单一产品影响无限广阔的市场。

　　问题的关键是如何打造单一产品竞争力，提高单一产品利润与抗风险能力，以维系公司及品牌持续稳定地增长？

通过战略联盟塑造单一产品力

　　战略联盟能够形成一种系统的力量，特别是互补产品的战略联盟能够打造单一产品所无法拥有的力量，如果结成战略联盟的互补企业分别是各自领域内的领先型企业，则这种战略联盟的威力就更加惊人。商业史上最著名的战略联盟就是微软公司与英特尔公司的战略联盟，这个联盟使合作双方同时在各自领域内占据压倒性竞争优势。

　　而单个中小企业看起来弱不禁风，但是一个凝聚力强、联合力明显的中小企业命运共同体则坚不可摧。既避免自相残杀，又为各自企业产品的销售、树立企业形象提供了保证，最终可能发展成大企业集团。

　　贵州茅台镇就有许许多多的中小酒厂联合起来，在为茅台酒做服务的同时，也使自己获得了生存机会。

率先在新的技术平台推出产品

　　在任何 一个巨变时代，旧时代的既得利益者大多会自觉不自觉地抵制变化，总是在外部形势逼迫自己不得不变的时候才开始变化，动作非常缓慢，而新兴的势力则毫无历史拖累，直接进入一个富有崭新意义的市场，占据市场，快速发展，替代原来的领导者。　

　　已经有很多国内企业在技术上饱尝受制于人的辛酸后，开始真正致力于技术积累，部分企业还试图依托庞大的中国市场，制定行业技术标准，这对于提高产品竞争力无疑是一件好事。

　　去年底塑化剂风波对白酒业冲击不小，如果哪家白酒企业能够脱俗于现在的行业标准，标榜自己的生产工艺与标准能远离塑化剂所造成的困惑，不管其是单一产品还是多元产品，定能脱颖而出。

推出更便宜的同质产品

　　产品的同质化让消费者苦恼，单一的产品同质化更让厂家苦恼。消费者苦恼是因为缺乏有效的选择机会，厂家苦恼是因为无法造成产品的差别化。

　　当企业不能在产品差别化方面获得优势时，就要争取在经营差别化方面获得优势。而速度和价格是经营差别化优势的重要内容。因此不管你是否只有一款产品，或是多元化产品，只要你更快更便宜地推出产品，推出性价比更高的产品，就有竞争优势。　

　　长虹公司在推出精显背投彩电时，就以“更便宜”获得了竞争优势。由于长虹的精显背投比国外厂家的同类产品便宜很多，基于价格竞争的优势，使长虹公司的财务状况迅速好转，走出了低谷。在更快更便宜地推出同质化产品方面，还有一个杰出的代表，就是专做微波炉的格兰仕。格兰仕利用成本优势，从低端市场起步，逐渐把产品线延伸到高端市场，所向披靡，节节胜利。

　　目前食品业，产品同质化非常明显，如果哪家企业能扮演“价格懦夫”，往往就能获得消费者青睐，赢得竞争优势。

与客户建立更稳固关系

　　几乎在所有行业，开发新客户的成本总是高于维护老客户的成本。所以，与已有的客户建立长期关系，通过让渡部分价值来留住老客户，对于只有单一的产品企业来说，在成本上是非常划算的。

　　在宾馆酒店业、民航业等行业，普遍采用“会员制”以及“老客户奖励计划”，通过累计消费给消费者提供更多的服务或额外的优惠，以此留住老客户，提高产品利润率，这值得白酒企业学习。

在边缘市场方便购买

    　当企业的单一产品无法在产品品质、价格等内在因素方面胜过竞争对手时，可以通过在销售渠道方面寻找机会，使自己的产品在更多的地方出现、更加接近消费者。　

　　娃哈哈的非常可乐、华龙集团的方便面、国产手机，都是利用自己的销售渠道，首先在竞争对手最弱势的农村市场和三级城市取得成功，然后再进攻一级城市、二级市场。他们的经验说明：在供大于求的时代，边缘地区的市场很可能发挥决定性的作用。　

增强渠道动力

　　当企业的产品缺乏知名度，或企业缺乏大规模广告宣传的资金时，可以把有限资源集中起来投入到渠道中，加大渠道激励力度来推动老产品、单一产品的销售增长。

　　单一产品往往渠道单调乏力，因此要增强其渠道动力，加强对销售渠道中的经销商、零售商、终端销售人员的激励，使他们愿意用更大的力度推销产品。　

打造专业化服务

　　只有单一产品的中小企业可通过专业化来体现集中化，从而塑造行业优势形象与地位，能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求，从而提高产品竞争力与利润率，增强抗压力。

　　一是小顾客专业化。很多大公司遵循80：20法则，集中80%的精力满足20%的重量级客户，对盈利贡献较低的小客户视而不见，只有单一产品的企业可以反其道而行之，集中100%的精力去满足那些大公司看不上的小客户群体。海尔率先打入美国市场的小容量冰箱正是因为满足了美国大学生的需求。

　　二是特殊顾客专业化。中小企业可专门向一个或几个大客户销售产品。如湖南外贸嘉利公司整合国内柠檬酸生产基地，按照高标准的品质要求重点供应宝洁美国总部对柠檬酸原料的需求，成为不景气的外贸企业中的一枝独秀。宝洁公司近年首批推出以9岁~16岁的男孩为目标客户的一系列日化用品，而这在以前是一个没有被人注意过的空白市场。

　　三是销售方向专业化。这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只向加油站提供一种大容量包装的软饮料，某家食品只为航空公司定做便携式安全的航空食品，从而取得优势。

　　四是产品线专业化。指企业只经营某一种产品或某一类产品线。国内鸿利食品公司拓展海外市场，在日本只专门经销家庭自制甜点，都是小批量生产，并且按照阿米什的配方与当地风味特点相结合来创作，在日本颇有市场。

　　总之，只有单一产品的企业，必须凝聚以下战略思想与原则，才能打造核心竞争力，才能持续稳健经营下去：

　　1.避实击虚——不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”；

　　2.局部优势——坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一；

　　3.集中原则——分散是战略的大忌，这要求中小企业集中于缝隙业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒；

　　4.根据地原则——在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。

　　翻看世界五百强的企业，你会发现他们的成功有一个共同的特点，那就是“专注”，也就是我们俗话说的“一根筋，一条路”。世界第一强，零售业的老大沃尔玛，它自始至终只做零售；世界首富比尔·盖茨，也是只做IT行业，其他行业再赚钱都不去做……

　　要想成功就一定要专注，要心无旁骛地做一件事，一招鲜吃遍天，单一产品照样能打下无限广阔的市场。

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