2013年年初，世界著名酒商法国castel中国市场核心运营商南宇兄弟公司与深圳智德深度合作，将市场部职能托管给智德，开启了新一轮的竞争序幕。2012年葡萄酒市场总体遭遇下滑，但运营仅3年多时间的南宇兄弟公司castel的产品销量势头依然强劲，已突破亿元大关。此次合作，是南宇应对当前市场阶段的又一举措。或许，对葡萄酒的企业经营有所启发。
2012年，大部分葡萄酒企业销量严重下滑，加之市场竞争进一步加剧，导致企业面临严峻的考验。特别是面对新一年的到来，如何扭转颓势至关重要。葡萄酒企业必须重新审视过去。其实，销量下滑是一种结果，它产生的原因不是2012年的市场问题。企业有必要重新梳理整体战略规划、对整体营销策略包括品牌定位、品牌营销、品牌传播和内外管理等方面进行深刻思考，进行纠偏与修正。
企业要保持持续发展，首先要保证方向正确，要有清晰的战略规划。其实，有些企业不缺战略，但销售业绩还是差强人意，问题主要产生在企业的策略落实与执行环节上。很多企业说是在做品牌，但并没有对品牌进行深刻的文化挖掘，形成品牌独特差异化卖点和个性形象，甚至没有市场部职能对销售环节以强有力的支持，只是把品牌丢给销售团队，制定了一套价格体系与销售政策后，基本就指望销售人员的个人发挥了，年底总结的时候，成也销售败也销售，销售人员很为难。
其实，一个企业的销售不是哪一个人卖出去的，而是一个系统卖出去的；不是靠销售人员“孤军奋战”把客户“说服”的。一支军队想打胜仗，后勤保障与参谋本部的整体推动是息息相关的。因此，要想销售取得好成绩，企业必须给销售部以强大的支持与推动。一个强大的市场部职能的组织必须应运而生，其必须具备以下几点功能：
一、专业化。
葡萄酒是一种特殊的消费品，在市场中和其它的快消品有所不同。专业化主要体现在两个方面：一是具有战略高度与意识。必须能正确理解企业整体战略甚至能够进一步延伸，反向推动企业战略的改进；二是懂行。所谓懂行不仅包括对市场操作在行，也包括必须懂葡萄酒，这样才有可能把市场做得更好。
二、系统化。
品牌打造与市场操作虽没有约定俗成的标准化流程，但却是具有系统化操作流程的。酒不是哪一个销售人员个人英雄主义卖出去的，持续的销量提升是基于系统化操作实现的。市场部最忌讳的是三点：1、只会统计报表而不会品牌定位的提炼与挖掘；2、只会监督费用使用，不会有效地利用资金宣传推广；3、只会指手画脚、纸上谈兵，而没有实践经验。这样的市场部经常会和销售部产生矛盾，反而由于内部的不团结造成了“分力”而不是“合力”。
三、执行力强。
针对市场变化能够迅速做出反应，贯彻并执行下去不出现偏差，这样的执行力是良好销量产生的基础。执行力不强是很多企业的“通病”。这不仅和企业的管理有关，也和人的能力有关。执行力的提升，要建立在良好的企业文化与制度、沟通渠道、培育具有向心力的团队等基础上，让员工提高应对的本领，才能逐渐形成一支有很强战斗力的队伍。
四、完整的培训体系。
铁打的营盘流水的兵，企业员工不能总换，而员工能力的提高不是靠“招聘”所能解决的，团队的能力提升重在培训。从葡萄酒知识和文化、营销策略和技巧、渠道建设和维护，包括和经销商的合作。经销商关心的仅仅是获取进销差价，真正关心产品前景的应该是企业自己。因此，企业在选拔好经销商之后，有责任教导经销商，明确告知他们在一个区域市场你的目标客户在哪里，他们的购买习惯是什么，终端如何选择、如何陈列，如何促销等等。未来的竞争不仅仅是产业链上游的竞争，更是分销网络、网络质量和综合能力的竞争，而这些都是需要有系统性的培训才可以，才能让员工和经销商达到一定的高度，提升市场的销售业绩。
五、推广的连贯性。
市场的推广活动不是单一行为，更不是完全割裂的，相反，必须是系列的、有鲜明主题的市场运作。每一次的营销传播，都是一种加分，最终一年下来，品牌形象得到了很好的传播，否则，分散的、没有主题的活动，不仅浪费了费用，而且也不具有整体效果。
六、良好的沟通和互动。
销售是市场的一线战场，是最能感知市场动态变化的。销售部把一线信息传递给市场部，达到信息对称，市场部就可以根据销售部的反馈来调整规划。同时，销售部也要感知市场部的想法，二者紧密配合才能相得益彰。例如，产品开发，没有销售参与的产品开发非常危险，是不可行的；但没有市场部统领的产品开发，也不会具有长久的竞争力。
2013年的市场竞争将会进一步深化。企业在审视自身战略的前提下，在不断增强销售队伍实力的过程中，千万不要忽略构建一个强大的市场部组织的职能和作用。这，或许是2013年葡萄酒企业销量突破的关键。
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