战地型市场的激烈竞争让很多企业望而却步，不敢冒进。竞争消耗了企业资源，市场利润逐年走低，以微薄的利润换取市场份额的巩固。而另一方面，竞争让两个对手常年保持警惕状态且市场运营的水平不断提高，正所谓“你是对手塑造的”，高手过招，强者愈强。
1、进入策略：正面进攻市场“老二”。
发动正面进攻的关键是单位空间兵力比例占优，毛泽东将数量优势视为战争的“第一也是最基本的条件”。在战地型市场上要关心以下几点：1、不能让价格低得厉害以至于没有利润；2、不断地努力扩大渠道覆盖以便增加市场份额；3、创造一个强大的品牌，尽管其产品和竞争者相似，但在某种程度上被认为是更好的。为了能有效地进入战地型市场，避免成为竞争的牺牲品，企业需要找到合适进攻路径。俗话说“两强相争，渔翁得利”，将竞争的矛头指向市场“老二”能够收到意外的效果。这是因为，市场老二关注的重点是如何打赢市场领导者，且实力不如领导者。瞄准市场老二不会引来领导者的强势打压。同时将市场老二陷于两面夹击之势，这样你就可以坐收渔利了。因此，进入战地型市场，我们的策略就应是正面发起对市场“老二”的紧逼攻势。值得注意的是发起正面进攻，必须在关键的环节上拥有三比一的战力优势，以绝对的兵力优势，获取足够的空间机会。
2、市场目标：更多的“货架空间”
发起对市场老二的正面进攻，需要以“斗士者”的姿态去获取任何一个可能的分销点或货架空间。两强相争提供给你的最大机会不是“品牌认知度”，而是铺货机会，两个成熟的市场竞争者，竞争的焦点通常会在争取消费者的品牌忠诚度之上。一方面由于它们暂时无法顾忌你的存在，不会在渠道上加大对你的封堵；另一方面，快速的增加铺货率能够带来一定的市场份额，从而避免竞争对手一旦清醒你的存在而被快速挤压出局的风险。为了达到这个目标，企业结构设计需要有很强的方向性，它需要一个积极的、关注财务的、以市场为导向的高层管理者参与，能够协调企业内部不同的活动，力求降低运营成本以提供“三倍火力”而毫不迟疑地去争取新的分销点。这样，规模浩大的渠道攻击战才能通过正确地执行命令而得到准确地实施。也就是说，达成目标的关键问题是尽可能快速地实现低的生产和分销成本，以及从企业里把产品运送到你所能达到的、尽可能多的新创分销点。企业新的焦点将是效率和速度。它需要的是一个快速反应的系统，虽然它仍需创造良性的消费者体验，但隐藏在系统背后的主要力量则是使产品上架行为更有效率和速度更快。结果是，让更多的消费者更多地看到你的产品，那些惯于尝新的消费者就会成为你的第一批客户。
3、行动重点：建立品牌形象并提高渠道能力
进入战地型市场时，鼓吹产品质量无异于是“以卵击石”。啤酒市场上的消费者防御系统是“口味习惯”，强劲的市场竞争，已经形成了消费者“口味”的两大阵营，轻易是无法被撼动的。因此，进入这个类型市场与没有领导者的市场不同，应该把重点放在品牌形象建立之上，让消费者能够清楚地感知到一个强势品牌的“强势登陆”。接下来，企业的工作重心是如何提高渠道的控制和覆盖能力，这有难度，有时甚至需要自建渠道，这是因为，通常情况下市场的优秀渠道资源集中在两强手中。当年，青岛啤酒进入深圳市场就是一个非常典型的案例。97年的香港回归之后，深圳市场成为“本港人”和老外的消费“后花园”。青岛啤酒凭借“代表中国的啤酒”这一全国品牌优势，轻易地进入了深圳的夜场，利用港人的和老外的中国情结迅速击溃了洋啤酒而成为夜场的第一品牌。然而，当青岛啤酒力图进入餐饮和零售渠道时却遇到了金威和珠江这两个多年竞争品牌的巨大阻力，在它们成熟的渠道管理下，几乎没有一个经销商愿意经销青岛啤酒。为了打开局面，青岛的管理层决定自建渠道，打破封锁。将深圳划分为六个区域，确定了六个经销商，而这六个经销商当时都没有做过啤酒（其中有两个是建筑的“包工头”），但他们手中有钱，看中了青岛品牌在中国的影响力。在双方的共同努力下，筹建了6个中转仓库和购买了19部送货车，开始了直供之路。同时，招聘了35个业务人员开始与终端建立客情关系。一开始，铺货的难度很大，终端不愿进货，青岛推出的两个举措打开了这一局面：其一，滚动结帐，实现第一次铺货。合理限定第一次铺货数量，以批结的方式，即确保了有效铺货率也避免了“跑单”的危险。另一个举措则是推出了新的“回瓶政策”。过去，啤酒行业粗旷的经营模式里，收瓶是按“收破烂”的方式来完成的，即收破烂的人按0.1元/瓶向终端回收，然后按0.20元卖给专门收瓶商，收瓶商再按0.45%卖给企业，为此青岛啤酒和经销商共同推出了一个新的政策，每次送货时将终端的空瓶按0.3元回收，经销商去企业拉酒时仍按0.45元向经销商回收，结果这一政策大大提高了经销商和终端的积极性，青岛在深圳的渠道彻底畅通了。
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