为了取得使企业与众不同的能力，他们必须独具特色——有选择的组合各种能力，创建坚不可摧的系统差异，从而达成战略目标。我们认为，啤酒行业中的领先企业展现了三种独特能力，这三种独特的、无可复制的能力使他们能够从同行脱颖而出。这三种能力是：

　　•实现区域领先/扩张的能力；

　　•控制产品送达消费者的渠道的能力；

　　•卓越的品牌和品类领导能力。

　　任何一种能力都不能独立地确保成就领先的市场地位。如果销售、营销、财务和供应链这些基础功能不是特别强有力的话，任何一种能力的有效性将会大打折扣。但这也并不是说所有领先企业在这三种能力上势均力敌，只不过对于每种能力，他们都有一套无可复制的专长和属性。而这，正是成就领先地位不可或缺的。更重要的是，这三种能力并非独立存在的，它们需要一个系统的整合、配称。聚能环将这三种能力统合在一个战略目标之下，在统一的“号令”中聚合巨大的市场能量，实现规模化运营。

　　1、实现区域领先/扩张的能力。领先企业强烈地意识到，从获得规模和赢利的角度来说，地区性内部市场规模比整体性规模更加重要。为此，他们还需要具备相关的能力。对于啤酒酿造商们来说，这实际上就意味着，通过那些能够带来高市场份额和经济效益的当地市场来构建一个整体规模及获利能力。例如SABMiller，在其50个市场中（其中大部分市场由一家酿酒厂商主导）的35个市场上是顶级的啤酒酿造商，这充分说明了它强大的实力，因为在酿酒行业，赢利能力与规模高度相关。

　　2、控制产品送达消费者的渠道能力。在这样一个分销成本极高，而且大量的消费发生在基地市场之外的行业，领先企业的突出之处在于他们具备控制产品到达消费者的渠道的能力。这些行业领先者确保在他们选择的销路中，他们的产品和品牌能够方便地到达其目标消费群体——无论是在超级市场和便利店这样的非现场消费（Off-trade）渠道，还是如酒吧、夜总会和饭店这样的现场消费（on-trade）渠道。而他们之所以能够做到这一点，是因为他们能够高度关注各地市场的渠道特征，结合企业现有资源，而采取不断提升的渠道进阶模式。他们深知，渠道成员的伙伴关系及共同增长愿景，是形成可持续增长的关键要素。企业根据每个销售渠道内品牌组合优先顺序和趋势来开展更高层次的市场细分。通过渠道形势有效确定相关渠道、渠道吸引力及其带来的机遇，这不但使企业在销售上保持竞争力，而且还建立和加强了企业的品牌资产。

　　3、卓越的品牌和品类领导能力是领先企业的一个重要标志。提前识别市场趋势和机遇的能力——能够控制产品到达消费者的渠道的功能——使得领先企业始终在树立品牌形象方面一路领先。而品牌的领先地位，提高客户忠诚度并将其转化为公司的销售额。同时为了建立有力的市场地位，领先的企业关注于获取战略性品类优势。它们能够严格地管理其产品线，以在大众市场垄断的同时，在高价值/高潜力的市场取胜。

　　那么，企业如何才能将独特能力聚合在一起呢？企业在执行战略的时候往往会有两个选择。选择一：将实际能力视为核心能力的基础，是企业通过长期组织机构上予以重视而创建的专门知识领域。选择二：将经营能力视为执行公司战略的中心流程。尽管用来支持这两种能力培养路径的理论很多且多为大师之作，但是它们往往会在实际运用中失效。例如，有的管理理论称能力是战略在行动中的体现，即需要“卓有成效地执行战略”，这句话看似理所当然，实际上它过于简化了独特能力的效用，这对大多数主管并不是什么新鲜事情。当企业偏执地追求“不折不扣”执行既定战略定位时，就会导致企业由于看不见广大的市场、不能动态地掌控竞争变化，而固守既有的核心能力，从而错失了市场时机，甚至无法适应整体的市场环境的竞争变化，而被市场逐步淘汰，正如，柯达的失败不是其核心技术被对手所超越，而是其核心能力在“数码”时代的全面崩溃。另一种选择，同样存在很多缺憾之处，“经营能力”是战略执行必备的要素，但它是向内看的，内部综合管理能力更像是企业的“绩效能力”，短期内会给企业带来收益，但独特能力的培养是基于以竞争为视角的。“独特能力”是战略实施的保障，而不是常规意义上的“企业执行力”，单纯的向内看不足以实现战略的具体“落地”。事实上，这两种培养战略执行能力的途径都有着相当的局限性，不能把战略实施的成败仅仅寄托于一个单一视角。

独特能力“聚能环”

　　独特能力“聚能环”帮助我们从整体上思考从战略到执行的过程，这对啤酒企业来说尤为重要。因为，对于这个高度竞争、高度同质的行业来说，每个企业的做法和成功很快会被复制，创新、创意的“保鲜期”很快就会过去，所以，啤酒企业需要的是一组独特、整体的，可连接的能力，当它们被有效聚合在一起时就能爆发出巨大的市场竞争能量。

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