营销实战专家

    　受市场大环境的影响，“白酒泡沫经济”现象已经凸显，白酒增长开始趋缓。一方面以名优白酒为主的众多白酒品牌价格逐步回落，经销商利润开始下降；另一方面，国家严惩酒驾、严控“三公消费”的政策，对消费市场带来了不小的冲击；同时，“低度健康”的酒品消费观念日渐升温，这也在一定程度上扩大了其他酒种与白酒博弈的空间。

　　白酒产业的整体竞争形势遭遇了严重的发展瓶颈。

    　不过，整个酒类行业的生命力依旧旺盛，虽然白酒品牌目前发展形势不容乐观，但还并未进入微利时代，这给渠道经销商带来了新形势下的变革思维。因此，果断进行渠道变革是其走出低谷的当务之急。

    　注重服务价值竞争。

　　近年来，白酒价格几乎每年都在逐步攀升，在名优品牌的带动下，白酒高端品牌每年的提价比例至少在15%左右，这同时也给一些二线品牌及地方品牌创造了溢价空间，整个白酒市场价格呈上扬姿 态，“价格带”成了白酒市场竞争最为敏感的神经；而与之相应的是市场价格一旦回落，厂商很难再提高价位，向价格要利润的营销模式将逐渐失去效应。

　　所以，渠道经销商最首要的变革任务就是必须高度重视从“价格竞争”向“价值竞争”的转变，通过“价值竞争”获得效益。

    　“价值竞争”就是创造经销商服务品牌价值，增长渠道利润及竞争力。这种模式要求经销商走出价格的恶性竞争，摆脱企业利润对产品价格的依赖性；通过强化经销商自身品牌的塑造，提升自我品牌价值。

　　如：经销商通过提高团队素质、创新服务方式、提高服务水平及商业信誉，不断提高自身在渠道上的品牌影响力，以此转变厂商关系，提高自身谈判筹码，同时更有利于让目标顾客积极购买、消化所代理的产品。

    　一个好的品牌运营商，本身就是一个好的品牌。就此而言，经销商不要总认为做品牌是厂家的事情，经销商的品牌除渠道资源、运营能力等，还有渠道信誉及价值影响力。

    　优化网络结构，强化渠道整合、缩短、精做与创新。

　　无论是传统分销还是连锁专卖，单一的渠道模式很难支撑经销商的抗风险能力，经销商必须架构有效的渠道网络资源进行匹配整合。

　　这里，我们要避免一个误区，不要在“直销+分销+代理”这个看似安全可靠的大网络结构上瞎忙活，因为这种结构需要在深度、宽度和广度上都下功夫才会形成有效竞争力，不是每一个经销商企业自身的资本、人才等方面都可以满足实施的条件。

    　这里所谓的整合，就好比一个出口的通道有“A+B”两种模式可供选择。比如：以直销网络为主，除了连锁专卖外，还有网店进行配送；所谓缩短，就是尽量不要采用长渠道方式；而精做与创新就是要求集中资本、人力，把各个渠道做精、做细、做好。

    　调整产品结构，促进拳头产品带动力量。

　　“唇亡齿寒”，一家独大的局面多数时候只是奢望，如果经销商拥有合理的产品结构就会免受株连。在优化产品结构上，我们首先要跳出消费层面的限制，就是说经销商手中既要有全国名酒，也要有地产小酒；同时还有跳出地域限制，既要有本土特色，也要有外来风情；更要跳出“高+高”、“低+低”这种仅局限于某一消费层面的营销思维。

    　经销商调整产品结构的目的还是聚焦产品竞争能力，但如果离开了拳头产品的核心带动是不行的。所以，在经销商合理的产品结构中，应物色最有力的拳头产品进行打造和形象推广，拳头产品在市场的逐步占位也有利于带动经销商代理的关联产品。

　　过去，经销商们习惯针对利润价格空间较大的产品进行推广，而忽视了真正有市场潜质品牌的打造。这里对拳头产品的定义是：能带动渠道链条，抓住核心消费者的产品。这个产品不一定是名牌。正如洋河蓝色经典才上市的时候并不被太多经销商看好，但洋河蓝色经典成功后，却给运营代理商带来了对其它产品的渠道驾驭能力。

    　集中核心消费群体开发。

　　哪里要货就往哪里发的时代早已过去，精准目标市场、锁定核心消费群体开发势在必行。可以说过去十年，经销商在高利润的白酒时代比较侧重于大面积撒网，卖一件就赚一件，基本上很少考虑针对核心消费群体的培育开发。笔者给核心消费群体的定义是：有一定兴趣爱好或共同的价值观，属于某个特定领域的圈内人。这与我们广义上的核心消费群体定义是不一样的。

    　所以，核心消费群体是目标人群的纽带，不容忽视。比如：手机VIP会员、健身俱乐部、洗浴养生会所等这些特别渠道往往都聚集着部分核心消费群体，通过与相关组织机构开展合作，往往能达到事半功倍的效果。

    　在核心群体的开发上，还应强化样板市场的模范作用和影响力，通过以点带面，逐步推进，最终实现精准营销。
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