仅对市场进行评估还不够，还需要对市场角色进行战略定位，区域市场战略定位是“战略评估模型”的延伸。区域市场战略角色定位，将所辖市场分成三个类型，即战略垄断/巩固市场、战略发展/提升市场和战略进攻市场。围绕三个类型市场进行战略聚焦的行动，能够帮助企业有效地管理战略，使区域市场的战略能够统合在企业的整体战略之下。同时，三种类型是个逐渐递增的过程，不同类型的市场策略不同、资源配置不同，衡量成绩的标准也有所不同，它是对9种空间的重新归纳、聚焦。区域市场战略评估模型，指明了各个市场参与竞争的方向；区域市场定位，则是将方向转化成具体可感的战略规则。

　　区域市场战略定位的原则

　　企业整体的战略定位解决的是企业在行业中的角色定位的问题，而区域市场战略定位则是指具体的市场竞争角色。市场即战场，就会有“硝烟”、就会瞬息万变。上个世纪80年代后期，特劳特出版了《营销战》一书，将营销战争归纳为防御战、进攻战、侧翼战和游击战四种战法，多年来这四种战法被成功地运用到各个行业，也成为了中国企业家们“斗法”一线市场的重要武器。今天，可能在语言描述上会有所变化，但其在市场竞争的本质效用没变。在规划市场战略时，我们通常要遵循以下三个原则：

　　原则一、战术支配战略
   
　　多年来，企业家们都在讨论这样一个问题：“市场战略应该是自下而上产生的，是自上而下的，也就是说先有战略还是先有战术的问题。”在为多个啤酒企业出谋划策之后，我们认为应该是“战术支配战略，即战略应该来自于对实际的营销战术本身的深入理解与参与。”那么，为什么大多数企业仍然坚持先有战略呢？原因就是绝大多数的企业用多个战术去实现一个战略，使战略开始变得抽象。事实上，企业的整体战略定位必须是以“我”为主的，因为它标明了企业运行的轨迹和抱负。而市场战略如果以“我”为主，企图用一个企业微薄的力量去改变市场，实为妄想。总结，那些在行业中成功的企业，往往都是发现一个管用的战术，然后把它发展成一个战略。战术是一种“商业创意”，而战略是一致性的营销方向。有了这个视角，既能保证战略的有效性，又能保证战略的执行力。

　　原则二、深入前线

　　现在，企业大了、管理工具多了，我们的企业家们越来越多地将市场战略的制定变成了“圆桌会议”。的确，凭借你过往一线冲杀的经验，可能通过分析能够制定一个不会“犯错”的市场战略，却不能获得出奇制胜、精准有效的战略洞见。举凡经典的战争案例，我们都可以看到指挥官深入前线的“身影”，战略的灵感往往来自于一线的瞬间启发。我们在为全球最大的啤酒品牌“百威啤酒”服务时就有这样一个经历，为解决长春市场下滑问题，百威的国际部CEO率领15位来自各个方面的专家到长春实地考察了一周，在不到20平方米的食杂店聚集了20多位不同肤色的百威管理团队，细致的访谈让小店老板瞠目结舌。那个场面一直令我们无法忘却，难怪百威品牌能够在150多年来屹立不倒、如日中天。因此，调研数据和分析报告只能是市场战略制定的佐证，成功的市场战略过程必须要有一名副总裁以上的高层直接参与，深入前线。

　　原则三、战术必须能转变为战略

　　之所以企业家们不认同“战术支配战略”，就是因为大多数的战术行为有着“随意性”、“多样性”和“短暂性”的特点，因而在企业家的常识中会认为战术是低层面、不受关注的事情。在寻找“战术”要点的时候，首先要考虑的是这个战术不是一个简单的促销招数，必须是能够攻击对手要害的策略要点；最关键的是这个战术是“可持续”的，至少在一个战略类型的一个阶段持续有效。为了把“战术”策略转变成战略，你必须找到一种方法把战术融合到组织结构当中，并且使它成为企业关键的市场战略理念。当找到一个战术时，你你必须自下而上地将其转化为战略，并将企业全部营销资源投入其中。

　　如果战略是一把锤子，那么战术就是一颗钉子。注意，市场渗透不是通过钉子完成的，而是通过锤子来完成的。

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