马勇  中国食品工业协会副秘书长、白酒专业委员会常务副会长

    　2012年，无疑是众多酒类企业焦头烂额的一年，从农残门、勾兑门到质量门，酒类行业遭遇到了产品质量、社会公众信任、企业宣传等诸多危机问题。经过全行业的努力，这些问题都得到了澄清和解决，但是最终对行业产生了一定的不良影响，其背后考量的是企业的危机公关能力。

    　面临自媒体等新兴媒体形式的快速发展，信息传递瞬息万变，企业再无秘密可言，未来危机公关将成为企业的日常经营工作之一。

    　近年来，酒类行业食品安全问题频发，真假酒“曝光”事件频现，涉及产品质量、质量隐患、消费者信任、品牌信任危机等多个方面，其中既有实实在在的产品质量问题，又有误解等乌龙事件的发生，而消费者面对食品安全问题往往抱有“宁可信其有，不可信其无”的态度，对整个行业的发展造成了不利影响。

    　吉姆·柯林斯在其专著《巨人如何倒下》里面谈到，企业从成功走向衰落的5个阶段：源于成功的傲慢；缺乏自律，盲目扩张；无视危机和风险；乱抓救命稻草；边缘化消亡。对于食品企业来说，尤其要警惕使用非法原料和滥用添加剂引发的行业危机。

    　在这一基础上，企业更要学会如何应对危机。

    　企业危机是对组织（企业）引起负面影响的、具有严重威胁和不确定性的重大事件。这种事件对组织（企业）及其员工、产品、服务、资产和声誉都造成巨大的损害。一般来说，危机具有五大特点，即突发性、危害性、公众性、紧迫性和二重性，其中二重性是指危机处理得不好，会成为危险；处理得当则会成为企业宣传或者发展的机遇。

    　根据国内外对企业危机的研究发现，危机具有周期性特点，一般分为四个时期：征兆期、发作期、延续期和痊愈期。在这里，企业一定要注意一个观点，即网络72小时理论。72小时以内是企业危机公关的黄金时期，一旦过了72小时，企业的危机会随着新信息的替代而成为旧新闻。如果企业挺过了72小时，对于旧新闻就不必回应了，如果72小时后信息仍在“发酵”，说明这次危机是实实在在厉害的。

    　因此，企业的危机管理在72小时内的运作机制是具有决定性的，需要企业建立完善的反应和管理机制。

    　企业建立完善的管理体制，首先要有一个完善的危机管理委员会来提供危机管理和公关的最高决策，其中要涵 盖董事长或总经理作为最终决策人，分管副董事长、副总经理或副书记作为第一决策人，战略管理系统和执行管理系统涉及主要部门的代表作为日常管理人员。

　　其次要建立完善的危机管理办公室，可以由企业公关部或者企业管理部门承担，但是一定要制定专门专职人员来负责，做好各部门间的协调工作，实现信息流的通畅，同时要指定专门的发言人，负责统一口径回复媒体的采访和各方面的提问等。

    　有着这一管理机制，要实现这一机制的运行，由危机管理办公室作为执行层面来负责监测、预警、研判、提出处置原则和措施等，而由最高决策层危机管理委员会提供及时决断。在这一机制的基础上，提出预案就十分必要了。

    　从预案机制来看，要完善以下层面，首先要建立预案：在总结和分析既往案例的基础上，制定预备性处理方案；

　　第二是预警：及时消除危机诱因；

　　第三是时效：不能错过解决问题和控制蔓延的时机；

　　第四是专职：用专业的人员应对媒体和监管者；

　　第五是协同：不同专业部门同心协作，专业化应对；

　　第六是权变：临危不乱，坦诚相见，声东击西，迅速切割，有效防御，以攻为守，化险为夷。

    　其中，企业一定要与媒体保持适当的交流，在第一时间传播正确的声音，取得其他媒体和社会的一致认可。

    　比尔·盖茨曾针对微软的发展表示，微软离破产永远只有18个月。这种时时刻刻敲响警钟的精神值得中国的食品企业学习，希望食品企业在严格要求自身的情况下，建立健全危机管理机制，加强全社会危机防范教育、完善危机应急体制，在危机发生初期认识并治理危机，警钟长鸣。
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