纵观市场上中小酒类品牌的生存现状，不难发现，在大品牌强势出击的情势下，很多中小酒类品牌无疑面临着巨大的经营压力和生存危机。但是，也有不少区域品牌运用灵活的战略战术，在国内外强势酒类品牌重重阻击的“夹缝”中顽强地生存了下来，而且活得还不赖，赢得了当地及周边市场消费者的青睐。这些成功运作的酒类品牌，令其周围的大品牌虎视眈眈，虽然对其区域市场份额垂涎欲滴，但又束手无策。
    　俗话说：“强龙不压地头蛇。”总归还是有一些道理的。道理之外，抛开现象看本质，我们要看到市场运行的本质和规律是什么。“地头蛇”企业的生存和发展坚守了哪些准则呢？说白了，区域酒类品牌不仅要生存下去，而且还要发展好；区域酒类品牌在市场运营中，不仅仅是要做好防御工作，也要适时主动“反击”，才能在守住“根据地”的同时，赢得更广阔的市场空间。
    　这些中小酒类品牌究竟凭什么在大品牌的“强势火力”下，依然能够顽强地坚守阵地？
　　“战略纵深论”不断被企业提及，它作为现代军事的一种重要思想，为中国革命成功立下了汗马功劳。解放战争中的“战略纵深论”本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的优势，而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。
    　笔者结合两个酒类品牌的运作实例，粗浅地阐释一下，在市场范围和营销模式方面，中小酒类品牌如何形成“战略纵深”，抵御大品牌的攻击而获得生存和发展的空间。

开发“地头蛇”区域市场

    　A白酒品牌在华南市场偏安一隅，经过10多年的发展，在珠三角地区的周边几个城市培育了较好的市场基础，有稳定的消费群体。A白酒品牌尤其以M市为核心及周边5市为基础市场和以F市为辅助的5区及2市为战略市场，加上周边2市的渗透市场为补充的基本市场格局。整个企业酿酒为主营业务，年销售规模在1亿元左右。
    　华南市场历来是各酒水品牌的必争之地，尤其是不仅要面对国内大大小小的白酒品牌的竞争压力，而且要应对进口酒对市场的强烈冲击。A白酒品牌能够生存下来，必然有其独特的生存之道。A白酒品牌从渠道管控、市场细分方面，下大力气，做足文章。
   
　　市场分类运作

    　A白酒品牌将市场分为四类，针对不同规模的市场，采取相应的策略和战术。
    　第一类是基础市场；
    　第二类是战略市场；
    　第三类是发展市场；
    　第四类是渗透市场。
    　基础市场无疑是最重要的，是“根据地”，A白酒品牌每年都要投入最多的精力进行维护；
    　对于战略市场，最重要的是向基础市场转变，使其成为A白酒品牌的“根据地”市场；
    　发展市场，具有一定好的市场基础和消费群基础、市场容量大、有较强的发展空间，在某一方面或多方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一段时间的培育，可以转化为A白酒品牌的战略市场或基础市场；
    　对于渗透市场，A白酒品牌可以借助经销商的力量，完成市场的布局，积累一些经验并收集相关信息。
   
　　严密控制渠道

    　A白酒品牌之所以能够在当地平稳发展，最重要的原因是对渠道的控制力很强。
    　这就得益于先控制了优质的经销商资源和特约二批商资源。从某种程度上说，这些资源在一定时间内是不可再生资源。即使再强大的竞争对手也不可能在短期内建立自己的配送体系，也不可能自己进行配送和提供对终端的全部服务，这些都要靠经销商和二批商的渠道网络。
    　在现有的市场竞争格局中，经销商也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌，毕竟这是有风险的。尽管是大企业、大品牌，但对于区域而言，也会有一些差异，比如消费者的习惯或偏好等等。
    　对经销商的管理，A企业采用区域独家经销和分渠道操作模式，根据经销商的情况，发展特约二批商，以满足配送和服务之需。

   
持续的年轻人群品牌活动

    　在品牌宣传方面，A白酒品牌通过更换包装从品牌老化中走了出来，并定位为年轻人的选择，开展年度活动和传播规划，如街头篮球赛、小轮车比赛、街舞比赛等。走向消费者，才能产生共鸣。
    　“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“满山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠出击。但更多时候，是在时间和空间上，让对手无法还击。
    　比如，牢牢地把控渠道，让竞争对手无法与优质的经销商深入合作。在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进。
　　为什么大品牌不敢跟进呢？分析看来，有两方面的原因：如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”。而如果大品牌进行大规模的活动，在一个成熟市场将花费大量的人力、物力资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，而且可以跟进的力度更大一些。最后，会造成渠道和终端过于依赖促销上量，损失大的自然是成熟品牌的产品。

“地头蛇”企业如何占山为王

    　经过近30年的发展，B啤酒品牌经营稳健，主营啤酒，一直未涉及其他行业，在大本营市场，综合市场占有率高达70%以上。虽然后来被兼并了，但品牌被保留下来，严格地说，是消费者让兼并后的品牌延续下去。
    　啤酒行业竞争的激烈程度，自然不用多说。但很多品牌不要说发展，就连生存也成了问题，比如深圳市场的金威啤酒，被青岛啤酒从蚕食到鲸吞，如今，已经到了无力还击的地步了。

   
深度分销建立“防火墙”

    　B啤酒品牌对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，导入ARS战略，真正控制了渠道，也控制了终端。青岛啤酒也好，珠江啤酒也罢，根本找不到攻击和下手的地方。
    　控制了渠道，终端其他品牌的产品就不能顺利地销售，此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒，除非消费者指名购买。
　　消费者对B啤酒品牌的忠诚度很高，消费者在喝啤酒的时候，一般会这样说：“要一瓶啤酒。”而不是说：“要××啤酒。”这当然不是说消费者的品牌意识不强，而是说明了B啤酒品牌在这里俨然成为了啤酒的代名词。
    　这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B啤酒品牌最不担心的，因为消费者的忠诚度需要长时间的培养，也需要线下的推动来配合。从“战略纵深”上为B啤酒品牌提供了竞争的广阔空间，也使得B啤酒品牌能够有更多的回旋余地。

“袭扰”竞争品牌的外埠市场

    　“战略纵深”并不是一味地死守。在B啤酒品牌大本营之外的战略市场、发展市场，B啤酒品牌进行了有选择的进攻，以保护侧翼。如与B啤酒品牌大本营交界的中南市场和西南市场，其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时，也担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上分散了其他品牌的精力，从战术层面上抵御了对方的进攻。
    　这种“袭扰”不是“佯攻”、不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，也从这些“坚持中”发展了一批优质的外埠市场。
    　B啤酒品牌最终还是被收购了，但它二十多年来的战略、战术还是深得行业的认可，最重要的是赢得了消费者的认可度和忠诚度。
    　“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不要一味地消极防御，也不要在深山老林里打游击，而要在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是维护一个或两个市场一成不变。
    　“不战而屈人之兵”，只是兵法上的理想状态。要想长期“不战”，就必须找到对手 的软肋，限制他、最终打跑他。在战场上如此，商场上亦如此。

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