2011年10月25日，中国白酒行业领军企业五粮液集团，吸引了众多媒体的关注。就是在这一天，唐桥从王国春手中接过了五粮液集团有限公司的帅印，成为了五粮液新任掌门人。刚刚接过帅印的唐桥说：“我愿做一名中国国粹的传承者。”

    　其实，从2007年以来，唐桥就一直在践行这句话。唐桥和五粮液的员工一起见证了一个又一个辉煌。从荣获“全国实施卓越绩效模式先进企业”、“中国改革开放30年优秀集体”、“中国十大最受尊重企业”等称号，到2011年五粮液集团实现销售收入突破200亿元，实现“量价齐升”的良好发展。

    　在几十年的工作经历中，唐桥从政坛步入国有企业，不断地进行角色的转换，快速熟悉新的行业环境，积累了丰富的企业管理经验。而每一次变动，唐桥都能探索出全新的管理模式。

　　2007年，刚刚走马上任五粮液股份有限公司董事长的唐桥，面对棘手的资本市场问题，面对投资者和股民的焦虑，果断地斩断了五粮液酒销售的关联交易，把数十亿的销售利润拿回股份公司。2009年，五粮液设立五粮液酒类销售公司，主动采用“请进来、走出去”的办法，加强与投资者的沟通和交流，重塑了五粮液在资本市场的形象，化解了危机，并借此迎来了新的发展。

　　在有着丰富企业运营经验的唐桥看来，五粮液只有坚持改革创新，不断完善产品架构和营销布局，打造企业的全面竞争优势，才是唯一出路。

    　从担任五粮液集团掌门人以来，低调的唐桥并没有烧起“三把火”，反而大隐隐于市，让很多人迷惑不解。

　　但是，随着时间的推移，唐桥对于五粮液集团下一步发展的一系列规划，逐渐浮出水面。

    　在唐桥看来，五粮液要走内涵式增长与外延式扩张相结合的未来发展之路，并以总揽全局的思维明确了五粮液开创局面的三大主要方向：用企业文化促进未来的发展、用战略管理统揽未来的发展、用体制机制创新来支撑未来的发展。

    　在文化上，五粮液继续推进文化兴企的战略，加快酒圣广场建设，配合“中国酒都”的发展，五粮液在“中国白酒金三角”核心区龙头地位日渐明显。

     在管理上，唐桥加快构建应对市场变化的业务流程，特别以华东营销中心作为营销组织创新的试点，实现了区域营销组织的前移，整合了品牌资源、渠道资源、人力资源、费用资源等，构建了重点打造五个品牌的市场网络体系，整合效应得以充分发挥，强化了企业对渠道的掌控。五粮液将其在白酒生产领域的优势逐渐延伸到酒业的全产业链。

     对于五粮液新的发展机制，唐桥进行了设定，继续通过推进产能扩张来满足中低端消费需求，提升五粮液的高端品牌张力，不断丰富产品结构，让企业与消费者、社会舆论的关 系更为和谐。随着唐桥计划的业内整合并购、加快国际化步伐等措施逐一实施，五粮液的集团化发展水平也愈来愈高。

　　其实，在五粮液这个舞台上，“总导演”唐桥刚刚揭开了他在这一舞台上的大幕，我们期待唐桥与五粮液共同创造中国白酒行业新的辉煌。  

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