在很大程度上，啤酒行业的困惑主要还是出于对竞争激烈、利润微薄的现实考虑。

    一方面，啤酒巨头凭借资金优势、管理优势、规模优势、技术优势，打造出品牌优势、营销优势，逐渐获取更多的市场份额、更多的市场话语权、更多的利润。

    另一方面，啤酒巨头利用累积的资金、品牌、渠道投入到相关或者不相关的行业。企业要么是发现了其他行业的一些市场机会，要么是分散单一产业布局的风险。

    而中小啤酒企业，虽然没有做大做强，但凭借着在当地的资源优势、渠道优势、人脉资源、政府背景等，或者相关联企业的资源，分散在啤酒行业的经营压力，或者通过其他行业的成功来对啤酒业务输血。

    反观，众多“寡头们”则顺应潮流，在努力把握着发展和减少损失的平衡，在整合过程中形成自身比较突出的特征。

    青岛、燕京、华润三大巨头都有自己的核心区域，形成了青岛占据山东、陕西市场，燕京占据北京、华北市场，华润占据东北和四川市场，珠江拥有华南市场的产业竞争格局。既然消费理念在变、市场格局在变，那么竞争模式的变化也成必然。

    尤其是经过多年的资本博弈，几大啤酒巨头基本完成了规模竞争力的原始积累。

    无论是谁，都不愿意被挤出这个充满生机的市场。如何从速、从快、从细地处理好各种随机发生的问题，已成为众多企业克服制约瓶颈、实现可持续发展、走出重围的关键。

    因此，对于啤酒企业竞争要素的分析和对企业生存发展体系的探讨，就为啤酒企业的发展提供一个新的思路，也为其行业的可持续发展提供一种有借鉴意义的发展模式。

    青岛啤酒：借力公关提升影响

    青岛啤酒大约有2/3的平面广告是形象广告，产品广告投入较少，而促销广告的投入则少些。大部分青岛啤酒的广告投放集中在啤酒消费的旺季，如2月、4月和6月，特点是以形象广告为主，通过形象广告继续提高青岛啤酒的知名度和美誉度，充分发辉形象的拉动作用，重视广告对啤酒消费的拉动作用，保持较大的广告投放量；产品广告为辅；广告投放与啤酒消费时间密切相关。

    青岛啤酒非常重视公关的营销促进作用，经常通过各种活动把音乐、体育和啤酒联系起来。

    燕京啤酒：“两杆枪”打影响

    在啤酒行业激烈竞争之时，燕京啤酒对自己的市场、产品和品牌进行了整合，培育优势力量。

    燕京啤酒通过托管方式让区域优势得以巩固，如惠泉托管福建燕京、广西托管广东等。

    托管可以对优秀的经营管理方式进行嫁接，特别是将管理思路和模式融入进去，包括人才的选用、品质的控制、市场营销模式的建立等，通过这种方式让好的经验和做法得到延伸。

    目前，燕京啤酒在湖南的产销量达到了20万千升，成为湖南的第一大企业，山东燕京正在稳步提升，广东燕京的产销量则从18万千升飞速上升到30万千升。

 

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