白酒属于传统行业，处于该行业中的企业往往认为行业竞争结构是给定的，并由此采取相应的公司战略。例如，企业会充分利用现存的资产和潜能，追逐销售业绩；企业会调查、分析行业内竞争者状况，构建竞争优势，目标是战胜竞争对手；有的企业会跟随行业内领先企业，在广告、产品和服务上采取相同策略，模糊消费者判断力，以获得最佳销售业绩；有的企业甚至通过上市获得资本利益。

　　茅台集团在竞争中似乎并不是刻意去建立上述竞争优势，也没有把打击竞争对手作为主要战略目标，但最终的结果却是茅台成为白酒行业的领军企业，资本市场上的佼佼者，在市场竞争中获得了最大优势。这其中的原因是什么呢？

　　茅台集团成功的原因是抛开了传统竞争逻辑，走的是追求价值增长的百年企业之路。企业以追求价值为战略地位就不会简单地以竞争作为参考标准，而是追求价值的最大扩展。这时企业会构筑竞争中的价值坐标。在茅台的价值坐标中，有三个关键要素，即质量、市场和技术。

　　行业中的模仿者和短视者会追逐价格曲线的增长，忽视产品质量这一根本要素，追求成本节约以获得最大价格回报。而茅台踏踏实实抓产品质量关，点点滴滴积累企业的本质价值，即产品的质量。如今，“无论市场如何，我们都绝不能囿于眼前利益，动摇或放弃茅台酒生产的质量原则，绝不能‘卖新酒，挖老窖’。越是市场旺销的时候，越要头脑清醒。”已经成为茅台人的共识。

　　茅台价值坐标的第二个要素是市场。市场要素的第一根主线是和质量要素相连的，即在保障了茅台酒传统产品的质量后，努力开发新产品线，寻找新的市场细分。这时，我们看到茅台将其价值坐标的边界扩大了，茅台推出了一组有前途的、有可能性的多种业务组合，这个组合既包括了固定业务及其传统质量品质，又包括了改进业务，将茅台提供给顾客的价值推向了新的境界。市场要素的第二根主线是销售网络的建设，配合产品线的丰富，统一装修、统一设计、统一标志、统一服务规范、统一指导价的600多家“国酒茅台专卖店”保障了茅台市场网络的质量。

　　追求价值的企业不会充分利用现存的每份资产，而是不被已有的一切所限制，培育未来的资产，茅台集团就是把技术提升做为追求价值增长的未来要素。搭建技术平台、重视科技队伍、采纳新技术，这些给古老的茅台注入了未来要素，形成了茅台的价值创新。

　　一些企业执着于充满短期追求的市场竞争中，扼制对手、价格跳水等等演绎了一幅幅惨烈的竞争图画。茅台集团成功绕开了恶性市场竞争、遵循了追求价值增长的企业战略逻辑，这一逻辑反映了企业战略的本质，即价值对一个企业来说是永久的、内在的增长源。

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