— — 谈组织结构的变革与职业经理人的任用

作者/轩立业

    管理大师德鲁克在谈及管理的本质时讲道：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。由此可见，同样一种管理方法（模式），作用于不同企业时（或同样企业，其所处的发展阶段不同时），其结果会差距较大。核心是什么？其核心就是：有效果就坚持，没有效果就改变。有效果比有道理要重要的多。德鲁克还讲过：职业经理人（CEO或执行总经理）要承担责任，而不是享有权利。因此，职业经理人的主要职责其实在于“执行”。董事会的主要职责是勾画宏伟蓝图，而职业经理人的主要职责就是按照图纸去盖楼。如果第一任是打地基，第二任就是盖一层，……，长此以往，宏伟大厦不愁不成。

    但是，在现实社会中，很多企业的实际情况是，每换一任职业经理，就会重新打地基（重新制定各类规章制度、调整部门架构，等等），或拆掉已盖好的几层楼，重新从一楼再盖。特别是在快速消费品行业，这种现象尤为突出。其结果是：职业经理换了一茬又一茬，职位和待遇越来越高，口气一个比一个大，决策层对他们的期望值也越来越高，但执行力却越来越低，致使楼房始终不能盖起来。终点又回到了起点。能人的作用也没有得到很好的发挥。

    所以，充分发挥董事会的职能至关重要，因为系统风险才是最大的风险。能力不很超群，但责任感和执行力很强的一般经理人群体同样能够创造出奇迹。那么，董事会的主要职责是什么呢？我的观点是：打造与时俱进的营盘。

    珠宝专家说：优秀的结构最值钱。因为钻石和石墨都是由碳元素组成的，只是因结构的不同，一个非常普通且遍地都是，而另一个则极为稀少、珍贵并世代流传。
将这一观点与企业经营管理相联系进行表述就是：每个员工的能力、素质固然重要，但最重要的是组织结构是否合理。

    优秀的结构是企业基业常青的根本保障。人才是要在一定的结构之下才能发挥作用的。但是，结构也不是一成不变的。过去曾成就霸业的结构也许就是下一步发展的障碍。企业引入高层人才其实是一种表象，其实质是要进行系统的变革。但并不是每次引入高层都需要进行系统的变革。

    现实中的情况是，很多企业在没有达成预期目标时，往往是抱怨各级员工的素质差、能力低、执行力不强，等等。转而幻想着再引入高层人才，靠一两个“能人”能够创造奇迹。而很少检讨和反思组织结构是否完善、合理，是否符合企业发展的现实阶段。需要继承时选择了变革，需要变革时却偏偏又选择了继承。

    组织结构的内容包括:技术、生产、营销等各系统的组织结构；产品结构；业务客户及渠道结构；人力资源结构；决策程序和管理规则。

    对生产厂家而言，产品结构是生存的根本。安利、海尔的经营理念虽然很先进，但是其产品结构更能打动消费者的心扉。对中间商而言，网络、渠道结构是企业生存和发展的生命线。

    管理规则对当前大多数企业而言最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。很多企业程序的东西太少，随意的东西太多。有时候“想当初”，有时候想当然。拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！最后的结果是，营盘也没有繁荣和壮大，流水的兵却走了一茬又一茬。由此可见，组织结构的构建、变革与完善在企业发展过程中具有非常重要的作用。

 

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