二是在省内两到三个地级市场处于绝对垄断地位，有一个销售额贡献不少于1亿元的市场

　　代表品牌：宋河、西凤、衡水老白干、今世缘。

　　宋河2005年在郑州市场的销售收入为1.4亿元，今世缘在江苏淮安市场的销售收入为2亿多元，衡水老白干在保定市场也有2亿元左右的销售额，西凤在西安市中高档市场处于绝对领先地位，年销售收入也不会少于1.5亿元，高炉家在合肥市场的年销售额也接近1亿元……

　　应该说，在二线品牌省内为王的过程中，基本上都打造和形成了2个或3个地级市场――一个家门口市场，一到两个临近市场或省会市场――成为自己的核心根据地市场，其中用一个市场的贡献和回报解决企业的生存问题，其他市场则提供了进一步向外埠市场扩张所必需的发展资金。

　　三是在核心根据地市场，产品全价位、全渠道、无盲点覆盖

　　要想在一个市场获取1亿元以上的回报，单靠一支或几支产品是无法实现的。选定一个市场后必须要能够投入压倒性的市场资源，让全系列产品覆盖白酒消费的所有主流价格段，以新的中高档主产品为核心，以B类以上酒店渠道为突破口，最终在餐饮、商超、团购、名烟名酒、流通五大渠道实现全面深度覆盖并成为所有渠道的第一品牌，让竞争对手无法形成较为浓厚的动销氛围。

　　四是发展阶段时间进度的一致性

　　在副核品牌群的成长中，各品牌每个发展阶段所经历的时间比较一致，就是打造核心根据地市场所需的时间大约为2年，成就省内霸主的时间大约为4到5年。

　　回顾一下，洋河用了4年时间（２００３到２００６年）在江苏遥遥领先；口子窖约4年成为徽酒领军者；宋河用了4年（２００２到２００５年）成为豫酒领跑者；衡水老白干和西凤均花了约5年时间（２００２到２００６年）成为了名副其实的省内霸主。是不是惊人的一致？

　　应该说，这一历程符合企业二次创业应有的发展速度。我们知道，当一个企业进行内部运营系统的全面改造，重新确立发展战略和市场策略，并以全新的品牌形象和新的系列产品着力于老品牌的重塑和提升时，企业就进入了成立以来的第二次发展的快车道。在正确的方向指引和策略运用下，这一高速发展的过程一般会历时5年，在此期间的年均复合增长速度约在40―50％。

　　而5年后则会进入相应的发展瓶颈，即市场的扩张速度明显下降；品牌形象再次出现老化和消费者的疲劳联想；主导产品价格透明，经销商利润大幅度下滑甚至当期亏损；内部运营效率和市场反应速度开始下降；销售团队出现操作的惯性思维和经验主义，团队成员人心浮动，部分销售骨干开始离职。这些现象出现两个以上时，就必须引起企业决策层的高度重视，进而开始着手准备再一次的品牌重塑和市场提升，停滞和准备的时间大约还需要1年到2年。

　　第四步：群狼战术

　　群狼战术，顾名思义就是指企业在个别区域市场取得成功后――请注意不是在成为省内老大后――通过外部品牌运营商介入买断产品的深度合作，在两到三年中迅速拉长企业产品，以主导产品加买断产品在市场上的共同造势，加上企业为主导产品投入的传播资源的持续引导，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成就区域霸主。

　　代表品牌：宋河、西凤。

　　介入时间：根据地市场初步成功，或新形象推出2年后。

　　分析发现，在这些品牌的快速成长中，大多数都离不开外部品牌运营商的推动作用，其中在宋河、西凤身上体现得尤为明显。

　　宋河自２００２年后，依托主导产品的推广和持续大规模的区域广告投入，充分激发了买断商的热情，进而依靠买断商的不断介入与深度合作，将宋河的产品线迅速拉长（截至２００６年底约为300个单品），在不同渠道、不同区域共同烘托和营造了强大的销售氛围，为宋河领跑豫酒作出了巨大的贡献。

　　同样，西凤的霸主之路与好猫酒业成功运作六年和十五年两大系列产品密不可分，而２００６年与买断商中的领袖企业河北桥西公司开始的合作，也为西凤大举进军省外市场做了有力地铺垫。

　　其实，在副核级名酒品牌群之外，汾酒近年来在华北地区的高速成长同样与买断商密不可分。可以这样说，如果没有河南世嘉、河北桥西、鄂尔多斯双剑以及太原、大同等几大买断商在十年和十五年老白汾上的成功运作，将老白汾这一副品牌系列开发到了极至（单品约80个），汾酒在省外市场的高速成长恐怕还要多走五年才能实现。

　　综合分析，群狼战术的共性特征主要有四点：

　　一是主导产品一定要在2年内，在一到两个区域市场初步成功，为买断商的介入提供样板市场和信心保障；

　　二是买断商的开发产品覆盖高中低档所有价格区间；

　　三是主导产品的广告传播必须坚持投放，为所有开发产品提供可以共享的品牌资源；

　　四是开发产品的区域借势扩张基本都在省内实现（省外买断商的产品除外）。

第五步：大乱大治

　　我们知道，买断品牌的后遗症显而易见，在大规模的买断产品全部依靠主品牌资源时，主品牌的形象开始被透支，同时主品牌与买断产品之间、买断产品自身之间开始在相同的价格区间争夺市场份额，甚至自相残杀。

　　通过对比分析发现，在买断商大规模介入，副核级名酒品牌群经过高速成长后，各自产品线过长的弊端开始凸现。一是相同价格段的产品发生冲突；二是主导产品和买断产品市场价格透明，经销商利润大幅下滑甚至当期亏损；三是产品线过长，消费者无从选择；四是企业对买断商管控乏力，部分买断商开始短线操作，扰乱市场流通秩序。

　　结合上文所述的瓶颈期的特征，这一阶段的

　　解决办法就是――大乱大治，即企业开始收缩买断产品线，大力调整产品结构，整合价格冲突的单品，并开始着手准备全新的主导产品。

　　由于没有更多成功的案例可以研究（宋河的产品线调整截至目前还未见明显成效），仅仅通过几大一线品牌的尝试如五粮液、泸州老窖等对产品的整合，也不足以找到可供遵循的规律，在此仅提出这一思路，并就为何整合做一说明。

　　首先，为何在此时整合产品线？

　　前面说过，企业进入了二次创业的瓶颈期，发展速度趋缓；产品线的问题也开始不断出现。如果在此时不下决心整合产品，经销商的合作信心会进一步下降，对未来的市场预期明显看低。再加上内部的人心浮动，如果不果断决策，企业将陷入停滞状态止步不前，一年后就将进入大幅度的市场萎缩期。

　　另外，经过几年的高速发展，企业积累了一定的原始资金，在此时正处于有实力整合的阶段。经过压缩产品，在当年减少部分销售收入既能承受，更是为了后期更好地健康发展。

　　其次，如何看待整合的结果？

　　

整合，是对原有产品的一次重新洗牌，整合的目标应该是形成五到八个固定的产品或副品牌系列，50―80个左右的单品，交给不同的合作伙伴运营。

　　整合的结果，对企业而言有两种走向：一是采取强硬手腕整合后，当年将损失1亿元左右的销售收入，但得到大多数买断商的拥护，并为后期的健康发展奠定良好的基础；一是整合遭到买断商尤其大客户的强烈抵制，最终仅能砍掉部分小买断商的产品，调整后的单品仍然在100个以上，难以重构后期有效的持续的市场竞争力，企业将在相当一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。

　　总的来看，从二次创业初期到五年后的这个阶段，在产品线的调整上将形成一个明显的螺旋式发展曲线，即单品数量从多到少，从第三年起由少到多，在第六年回归为新的从多到少。即典型的先做减法，再做加法，再做减法。

　　这也是企业长远发展的必然趋势。

　　下篇

　　“副核”面临三大挑战

　　在未来，尽管在茅五剑之外形成了新的核心，但是副核品牌群仍将面临挑战。这些挑战，实际上代表着白酒行业基本面上的问题，更是大多数二三线品牌都要解决的问题，因此具有行业典型价值。

　　虽然新名酒的“副核”号已经起航，但如何保持自己的竞争优势，整合有利资源，为下一步向名酒种子队迈进仍然面临着诸多挑战。

　　记者认为，新名酒的副核名酒群未来将出现三种层面的竞争。一是重新并购后的老名酒宝丰、泸州老窖整合后的武陵、触底反弹的董酒，他们会厚积薄发，还有诸如5亿元左右的牛栏山、今世缘、泰山特曲、伊力特等品牌，他们都有可能冲入副核名酒群；二是内部竞争将会持续激烈，强者愈强，弱者愈弱，特别是洋河的超前优势，已经拉开了内部层次，出现了捉对肉搏的现象；三是向上游的攀越，如果洋河持续增加实力，它将是名酒种子队的最大威胁者，不过，谁又能成为副核名酒群里的第二个洋河呢？口子窖、西凤、红星、衡水老白干？目前形势还不明朗，竞争也会更加激烈。

　　挑战一：主线单支还是系列？

　　中国食品工业协会副秘书长马勇认为：“计划经济时的名酒企业，差距并不悬殊，而到了市场经济体制下，名酒企业的差距开始越来越大，主要是他们所采取的增长方式不同，有的通过产品扩张提高市场占有率，有的通过单品突破独占鳌头，有的通过买断经营实现目标。”其实，这些办法都是新名酒普遍采用过的，但是不同企业所采用的方法及其效果并不一样，如今，这些副核名酒群成员之中，他们下一步究竟该怎样走？这正是他们的心病。

　　想当初，另起炉灶推出超高端水井坊成功了，国窖1573也成功了。同样，口子窖也开始在这种方法上找到了感觉，洋河蓝色经典也取得了新突破。纵观这些品牌，当有一定的市场基础之后，均选择了推出一款能扛起品牌大旗的核心产品，不同的是，水井坊、国窖1573、五年口子窖只推单支产品运作，而洋河蓝色经典、宋河的平和系列均推系列产品。

　　为什么有的只推单支核心，有的却推单一系列？单支与系列，哪个胜算更大？又如何挖掘自己最具潜力的产品呢？他们的市场定位又该在哪呢？

　　专家点评

　　具备了名酒潜质的企业都应该考虑品牌整合，建议通过以下五个步骤来设计自己的核心产品：

　　1、将现有产品链进行对比分析，找到哪个单支或系列的销量最大，那么这个产品就可以考虑重新打造了，即找到了对象。

　　2、在推陈出新的过程中，产品一定要有概念，包装一定要体现企业品牌形象，能担当扛起品牌大旗的使命，并与市场上其它品牌形成强烈的差异化特征。

　　3、定位方面，由于全国人均收入与消费水平的上移，中高档酒的门槛在168元左右，二线名酒要跳高，同时又要注意原有的主导产品价位，不能好高骛远，最好在中高档酒这个门槛左右，保密价格体系，预留足够的渠道费用。

　　4、二线品牌的资源不及一线强势，如果以区域市场作为中高档酒的突破口，建议用单支作为主推，将企业有形资源全部聚焦到这个单支产品上，避免市场资源配置的泛化，有利于用足够的现金流去做深做透市场；如果选择的目标市场范围更大，可以考虑像洋河推蓝色经典的模式，即打着高档酒的旗号，而实际首先选择的是138元的天之蓝作为导入主推，当市场达到一定量时，由于前期的“高档酒”形象导入，使得后来推海之蓝、梦之蓝有了基础，故今年梦之蓝一上市，到目前已经获得了7000万元的销售业绩。

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