近几年的白酒行业，可谓是风起云涌，泸州老窖、郎酒和洋河相继发力。如洋河与双沟合并后成立的苏酒集团在近期整合资源，开发出高端的绵柔苏酒，争夺高端市场份额。可以说，目前的中国白酒竞争分外激烈，各大厂家纷纷开始精细化下沉运作，博大公司为了完成销售目标，今年人员将从最早的全国7个人增加到3000人，力争下沉到县级市场。

分析现在的形势，酒水行业的暴利黄金时代已经一去不复返了，生存环境也愈发恶劣。随着酒水行业一轮又一轮的产品战、价格战、促销战、终端战的展开，酒水行业无可奈何地陷进相互消耗、拉锯战的泥潭里。如今的现状，决定着经销商的发展策略需要变化。

其实对于酒水经销商来说，根本的危机来自于自身的经营模式与管理模式，而向连锁专卖店转型是一个契机。但我们也应坚守两个不变：一是做商家的身份不能变，二是做名酒的方向不能变。 而如何才能把握住机会，规避潜在的风险？有两点非常关键：

做好产品组合，"有所为、有所不为"。对于酒水连锁店来说，产品组合是吸引消费者、盈利的关键因素。任何酒水经销商手里都有很多代理品牌，同时也有能力组合到其他非代理产品。无论如何，酒水经销商都要充分利用这些宝贵的产品资源为连锁专卖店服务。在产品组合上，酒水经销商要坚持"有所为、有所不为"的原则，也就是一定要确立主力产品即核心产品组合。这些产品一般都是酒水经销商专营或者总代，是连锁专卖店体系的核心战略产品，有着重要的位置。而与此同时，一些名优酒水产品一定也要组合进来，哪怕没有利润也没关系。因为这些名优产品完全可以依靠自身的品牌拉力吸引消费者进店，从而带动其他产品销售的作用，这种"带货"的产品非常重要。同时，酒水经销商一定要突出特色，不能什么都做，在确保酒水品类、品牌搭配、组合合理的情况下，要减少经营的品牌，净化经营环境。

以连锁专卖品牌为核心构建立体网络。对于我们，对于中国白酒运营界，相对而言连锁专卖店体系还是一种新的业务模式，而它不能取代原有的业务模式。因此，就存在着两种业务模式的融合、协同问题。任何酒水经销商都不可能做了酒水专卖店后，原有的代理业务就不做了。所以，酒水经销商如何协同两种业务就非常关键了。在这种时候，经销商要坚持两个原则：第一个原则就是一定要以连锁专卖店体系为核心。也就是说，经销商一定要树立流通品牌意识，优势资源倾斜，将连锁专卖店当作单独的体系来运作；第二个原则就是要在不同终端之间进行协同。对于酒水经销商来说，除了自有专卖店，还有餐饮、商超、其他烟酒店、夜场（某些酒水产品）等终端类型。在不同的终端之间，经销商一定在定位、产品、价格、政策上进行区隔，从而确保市场的良性运作。

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