黑马说：1919酒类直供创始人杨陵江是酒类行业中的一个异类。当传统企业近两年销售纷纷下滑，面对来势汹汹的移动互联网浪潮焦虑重重，寻找把销售搬到线上的方法的时候，1919却在不断扩展版图，在线下大面积建设直管店，销量和人气稳步攀升。2014年8月，1919更是登陆国内资本市场中的新三板，成为国内第一家受证监会监管的酒类销售行业的公众化公司。

所谓醉翁之意不在酒，依托实体门店加线上平台构成的O2O立体销售网络，1919在行业大萧条中，收获了全产业布局所带来的丰厚利润。细究其成功之道，正是黑马学院创办人、创业家董事长牛文文所提倡的“重度垂直”，杨陵江和他的团队通过有效地想象虚拟消费场景，设计O2O产品，建体系、重运营，在细分领域和有限用户群体中实现了快速增长。

— 黑马名片 —

杨陵江

黑马成长营二期学员

1919酒类直供创始人；1919是新三板上市的第一家酒类O2O公司；他在实践中，摸索和丰富了“重度垂直”的打法，在整个行业大萧条的背景下，迎来了逆市增长。

打压不垮的“搅局者”▼

近两年来，酒类市场一片萧条，1919、酒仙网等黑马营中的酒类电商却逆风而上，迅速攻城略地抢占了大量的市场份额。从有限用户中挖掘无穷价值，精准捕捉并深度嵌入用户使用场景，这是“重度垂直”的核心所在，也是1919们商业模式设计的主要出发点。

“1919最重要的一点是学会了做零售”。谈及企业的核心竞争力时，1919酒类直供董事长杨陵江表示，”零售不是去卖你想卖的产品，而是先卖消费者想买的产品，而且能卖得非常好，然后再去推荐自己想卖的产品。其实，很多专卖店，很多专营店，甚至是很多传统厂家并没有意识到，消费者真正的需求是什么。

此前，2012年9月，郎酒集团发布声明，对1919所销售的郎酒产不作质量保证，不提供售后服务，公开与1919“决裂”。一波未平一波又起。 2013年初茅台、五粮液对低价供货给1919的经销商进行处罚。然而不久之后，这两家企业反被发改委以“垄断经营”为由，处以2个多亿的罚款。大厂家的封杀背后的实质其实是价格之争。究其原因，酒业“黄金十年”，大企业所认可的模式是以上游、中游为主，主要依靠团购和经销商批发出货，而下游零售终端则被人们忽视。但是，1919的销售却是99%来至个人会员销售，仅仅1%来自团购业务。

1919逆市而行，直接靠零售打响“价格战”，无疑成为了当时的“搅局者”。

虽然两次事件一度将1919置于风口浪尖，但是却并没有阻碍1919的发展。不仅如此，2014年43家老店（开店满1年以上的店）仍有40%—70%的增长，这种境遇与经销商为了库存发愁，可谓是冰火两重天。

这也许最终取决于1919的零售战略和产品布局。1919的产品结构非常合理：50%为知名流量产品，平均毛利率8%，这些最具价格竞争力的产品，带来了庞大稳定的客流量；40%是开放平台产品，毛利率约20%，10%为定制专销产品，毛利率约40%，这部分产品能让我们稳定轻松地赚钱。完整合理的销售结构保证了长期稳定的销售赢利，总毛利率保证在16%左右。

在酒类市场的寒冬，1919反倒实现了自己的快速扩张——重度运营的本质正是让用户及关系回归核心地位。

“麦当劳+假日酒店+海澜之家”

门店模式

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深入了解市场，在精耕产品和规划战略的同时，构建符合行业和企业发展的体系，进行旷日持久的重度运营，这是重度垂直的鲜明特点，也是1919这样的O2O企业发展必由之路。

从1998年开始在酒类市场浸淫多年的杨陵江深知，未来零售、直面消费者将成为酒类经销屹立不倒的法则。所以，2008年创立之初，1919给自己的定位就是“门店+会员”的零售商。

当然这个过程并不是一蹴而就。最初，1919先后采取过加盟、合资的模式——这意味着1919要牺牲对门店的管控力，以换取速度。但是，最后发现，速度虽然上去了，却产生了很多问题。如，加盟商按照自己的逻辑设计门店、在店里卖山寨酒、员工工资给得很低，甚至平时舍不得开灯……大到经营理念，小至各种琐碎细节，价值观不同的双方斗争得筋疲力尽。1919最后不得不放弃了加盟与合资的途径。

现在，1919新开的门店都是“直管店”，杨陵江称这是借鉴了“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式，合作者（以前是加盟商）当老板，1919当掌柜。“直管店”模式下，1919获得了新门店的管理权，扩张速度也不比加盟模式慢。1919目前线下已在15个省、36个城市拥有近200家直营、直管实体店——2015年，这个数字将扩大到600多家，覆盖全国所有省份。

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