近些年，线上流量很贵，线下衰退之势不减，于是作者经常被问到这样的问题。“您看我这产品该走线上还是线下”，或者本来做线下的问“该不该走线上”。

说实话，这不是个好问题：因为这个问题是把目光集中在了终端的形式上，而不是终端的本质——职能上。

终端职能在改变，“终端为王”已过时

看一个浅显易懂的例子。圣经面包是具有犹太风味的高品质面包，当它摆到大卖场时，销售却很不理想。通过研究发现，美国消费者并不把卖场当作闲逛的场所，消费者进入卖场后往往直奔计划中的商品而去（请注意，现在中国的消费者也已出现该趋势，卖场的沟通价值越来越低）；消费者对圣经面包这种不熟悉的品牌的注目率平均不超过十秒！而这十秒是无法打动消费者尝试一个新品牌的。

于是，营销者转而将圣经面包推向营养健康坊等可以深度沟通的终端，以及犹太人比较集中的社区店（是不需要进行太多信息沟通的终端），而最终获得了成功。

有过育儿经验的父母都知道，婴儿在出生的时候，经常在医院因为这样或那样的原因被喂了“第一口奶”，从而导致孩子难以接受其他口味的奶粉。于是，不卖奶粉的医院成了奶粉最重要的终端，四大奶粉品牌靠占据该类终端在市场形成垄断地位，我们把这类终端叫做“前终端”。

其他奶粉品牌想占据市场，必须要做“转牌”，这需要非常大的信息传递才能做到。那么，以专业形象立足的母婴店就占据了非常大的优势，而电商也以能传递更多信息有重要的一席之地。而传统商超地位就弱多了。

我们来重温一个消费行为学的基础概念——购买决策5阶段模式：问题认识——信息收集——可供选择方案评估——购买决策——购买后行为。

以前的终端讲究的是“临门一脚”、“终端拦截”，希望把产品更多、更抢眼地摆在消费者面前，或者让消费者实现“品牌转移”，主要针对的方案评估和购买决策。

而一旦把终端定义为不光承载物流职能，还要承载更多信息流职能。那终端的格局就要发生剧烈变迁，终端、媒体、公关、广告各类载体的边界变得日益模糊。

前面提到的医务终端对于婴幼儿配方奶粉，即是前终端，又是最重要的宣传阵地。

前终端、后终端，把货铺到消费者心里

互联网对营销的本质影响是对消费行为的巨大改变。互联网渗入了购买决策5阶段模式中的所有环节。对于一个关注度较高的产品，先百度一下，这为“前终端拦截”提供了广阔天地，搜索排名、官网、论坛等等都可以成为优秀的“前终端”。我们可能因为大众点评网而入住一家从未到过的酒店、去品尝一家从未吃过的餐馆，可能因为豆瓣网的一个评论去看某个电影，通过百度地图进入附近的一家药店。这就是终端驱动模型再造的第一个要素——建立前终端。

2016年，笔者服务的客户有一个共同点：不管是做网上销售还是线下销售的，全部要求提供互联网推广服务，不光要各种硬性宣传，还要求发布更多软性信息。这既是把互联网推广作为宣传工具，又是把它当做前终端进行建设。

市场营销依赖信息，能够提供最有效信息的那个载体就是最有价值的载体。

终端驱动模型的第二个要素是建立核心终端，核心终端必须是深度终端。进口酒的酒会，养乐多的“面对面”销售，珍奥核酸、珠海天年的会销，都是能够深度沟通的核心终端。作为最典型的快消品，饮料的适销终端种类非常多。王老吉最初选择的核心终端则是餐饮终端，因为相对于一般的商店来说，餐饮终端跟消费者的沟通无疑要深度得多，尤其是火锅店之类的餐饮终端，还能加强其“怕上火”的产品定位。

第三个要素是“后终端”：通常企业会有个咨询电话，消费者有问题会打电话来咨询，或者到售卖现场去找企业代表，甚至企业会派人去上门服务，后来逐渐进化，消费者可以在官网上、在旗舰店留言，给个“好评差评’等等。我们通常管这个营销环节叫“售后服务”。

从“售后服务”到“后终端”的演化，是理念的根本变化。售后服务还是“物流”逻辑，强调的是围绕产品的服务，维修、客诉等；而“后终端”则是信息流的逻辑，强调的是品牌与消费者的互动，消费者与消费者之间的互动。

除了传统的售后服务如电话、维修、会员制、网上留言等，也包括新兴的自媒体互动、粉丝互动和更广义的论坛互动。近些年流行的“社群经济”，除了披上了互联网的外衣，在营销的本源上更多是承载了“后终端”的职能。

物流终端，把货铺到消费者面前

前三个要素主要是承载信息流职能，那第四个要素则是承载另一重要职能的物流终端。前终端、后终端、核心终端，解决的是与消费者沟通的问题，是“把货铺到消费者心里”，而物流终端解决的是消费者购买便利性问题，“把货铺到消费者面前”。

企业经常陷入的误区是，在自己产品尚未得到市场认可的情况下，急功近利在物流终端投入重兵，企图通过“决胜终端”、“终端为王”的手法，来获取市场的胜利，到头来只能南辕北辙，掉入“血拼终端”和“终端消耗”的陷阱。

笔者曾眼睁睁看着一些企业在物流终端上的大魄力投入，投入比例达到吓人的1:2甚至1:1，企业主和营销人仍然勇猛地一往无前，他们天真地以为，通过巨额的投入，一旦产品的销量达到一定程度，企业投入的比例自然会下降，岂不知绝大多数物流终端都无法承载品牌信息传递的重任。产品价值无法被消费者认可，结果是“大促大销，小促小销，不促不销”，企业将为此拼尽最后一滴血后，遭到市场的遗弃，再被曾经付出巨额费用的终端扫地出门。

企业掉入该类“终端陷阱”跟标杆企业的选择有莫大的关系，日化行业的宝洁、联合利华，食品饮料的可乐、康师傅，药品的杨森、史克等等，都是国内企业学习的榜样，但在终端模型建设上不同的是，这些大品牌已经通过广告、公关、各种品牌推广等手段，基本完成了其与消费者的沟通，他们的终端模型建设以其强大的品牌号召力为基础，所以他们更强调与顾客的见面率和直接的视觉刺激，终端划分上并没有严格的物流终端和信息流终端之分。

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