2018年成都春季糖酒会上，“重构”成了“热词”。

本次春糖会期间，以“重构”为主的论坛有17场，有23位学者及行业专家的观点中直接引用“重构”这个词，企业决策人以“重构”为依据发表观点的有128位。

重构理论是观峰咨询董事长杨永华以及其团队面对快消品行业多年变化，尤其是白酒行业进入调整期后，根据产业周期理论先后对白酒、食品饮料等快消品行业进行了系统研究，并通过对130多家企业的咨询策划服务成果进行总结后提出的。

业内人士认为，重构是系统思维，是全局观，是基于经营、战略、组织、管理、品牌、产品、营销以及推广等8个核心要素的考虑，是基于企业从根本上解决问题的主要“抓手”。

“总量过剩，结构(个性不足)”是当前所有行业市场的总体特征。

从“总量过剩”的角度看，企业陷入了“同质化”竞争的误区。从“结构(个性化)”不足的角度看，供给与需求之间出现了“缝隙”，说明企业低估了消费者的购买力，没有用价值去满足消费升级需求，陷入了“同质化”误区下的价格战。

从重构的角度看，总量过剩是问题，而结构(个性化)不足是机会。企业要想实现持续发展，必须透过问题抓住机会。

记者在与重构理论创始人，观峰咨询董事长杨永华以及其团队深入沟通并走访了他们服务的企业之后发现，观峰咨询在行业调整期能够帮助企业解决问题，走出困境并取得咨询成果，主要是依靠“重构理论”的思维、原理以及7大方法。

“重构理论”的思维和原理

从重构理论的思维看，重构理论思维是基于从“供给思维”为圆心到从“需求思维”为圆心。这种思维使企业能够快速跳出供需思维的误区，以需求思维快速发现机会，实施系统重构。

从重构理论的原理看，重构理论的原理是基于“需求”为核心的企业重构。

我们的企业过去几十年一直以“王婆式”的“供给思维”考虑问题，忽视了需求升级和变革。

尤其是白酒企业，面对主流消费群体从50、60、70向80、90更替的局面，没有认真研究新主流消费需求的心理，行为以及产品需求。导致大多数企业，尤其是二三线企业陷入了困境。相比行业领导者，二三线企业的品牌力明显弱于一线的领导型企业，二三线企业的比较竞争力是产品力和服务力。

重构理论的7大方法

经营重构——向趋势奔跑

经营重构是基于行业本质的重构。以啤酒行业为例，传统啤酒已经持续下滑了28个月，且行业总量过剩严重，一方面出现了同质化的恶性竞争，另一方面恶性竞争的失败者面临“关门”。大家同时又发现，精酿啤酒这几年持续爆发式增长，为什么?因为精酿啤酒以更高的品质和价值满足了消费升级的需求。因此，必须从经营重构的角度，通过系统的重构才能获得重生的机会。

值得强调的是：如果企业已经陷入经营困境，即使系统重构也无法“起死回生”的前提下，企业需要从经营的角度，放弃这个产业，进入另一个产业。如果相比规模比较大的企业，遇到了“船大难掉头”的困境，我们建议重构经营单元，在维持和改进现实经营困境的同时，从战略的系统重构新的业务单元。

战略重构——从“兔子鹰”向“孩子狼”

战略重构主要是战略决策思维重构。在市场“供不应求”或者“供需两旺”的行业背景下，大多数企业决策的依据是“不见兔子不撒鹰”。战略对于企业而言，相对没有风险。

然而，经济经过30多年的快速发展，现在的市场特征是“总量过剩，结构(个性)不足”，企业走到了经营的困境。如果继续沿用“兔子鹰式的战略思维”，不能实施前置性的投入，就会陷入同质化的竞争困境。企业的战略决策必须转变，依据“舍不得孩子套不住狼”的前瞻性战略思维，实施系统重构，实现与需求的对接。

值得强调的是，大多数企业在陷入同质化竞争的困境之后，会习惯性采取“紧缩政策”，寄希望于通过“节流”改善困境。而现实中，这种思维会导致企业陷入进一步的、更大的被动。尤其是，经营陷入同质化困境后，企业用问题导向的思维来通过管理“折腾”，导致企业团队怨声载道，加上“减员式节流”进一步导致企业“元气”大伤。

面对这种困境，企业需要以机会为导向，在战略方面实施“开源”，通过“开源”才能走出困境。

组织重构——利益不是唯一的维系

通过观峰咨询的实践和研究发现，在企业陷入经营困境的时候，尤其是不能与时俱进导致的经营困境，绝大多数都是因为企业的组织僵化，团队没有活力和竞争力导致的。

此外，研究也发现，很多企业的规模在成长，但是组织或组织的功能不成长，就会导致组织的“大头娃娃”现象，执行力拖了决策力的后腿。当然，也有一种情况，就是企业规模成长，但是组织架构过于强大导致“部门林立”，企业运营效率和沟通效率低下导致经营“遭绑架式”的困境出现。如何从组织重构的角度打破这种局面呢?在重构的原理、方法中给出了详解。

品牌重构——如何和消费者一起嗨皮

在物质极度丰富的今天，产品的物质属性已经不是消费者单纯的追求。产品的精神属性，文化属性成为产品附加值的重要组成部分。

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