在此情况下，笔者发现，很多经销商的变革之路并非一帆风顺，盲目跟风或寻求所谓的互联网营销模式转型，让更多经销商在当前困境下雪上加霜、饮鸩止渴，甚至对未来一片迷茫。在与全国各地的经销商接触中，很多经销商会问我们：行业不景气，我要更好地发展是不是需要解决自身标准化、流程化、信息化的管理问题就可以了?是不是经销商的转型都需要跨界、跨品类发展?此类等等。在此，笔者总结以下几点看法。
一、正确看待盈利模式，救命稻草不止一根
经销商获取和提高利润一直是其安身立命的核心命题，这一点，始终存在，也无可厚非。但随着行业调整，经济大环境的变化，经销商原有的利润区及利润回报率发生了转移，原来风风火火的市场说冷淡就冷淡，市场销量大幅度的下滑，竞争对手空前增多，同质化产品越来越多，如何面对无休止的价格战和成本控制等问题接踵而至。很多经销商便把问题归结到一根救命稻草——盈利模式层面。
早几年的B2C、O2O以及现如今的B2B等模式也因此横空出世，吵得火热。尤其今年春糖，很多企业和经销商都在了解B2B这样一个模式，甚至曾经五粮液最大的经销商，流通领域大鳄银基在去年正式“杀入”酒业B2B，开启传统酒商对酒业互联网的探索。
在此，笔者有以下几个观点。第一，无论B2B还是B2C等，解决的始终是渠道层面的问题，归根究底，是一种新渠道名词的创建。它是借鉴互联网的思维来运作传统的白酒行业，从未来发展来看，这种思维的变革与创新是有利于行业更稳健的发展，会给白酒消费者带来实惠和便利的，也有利于厂家和经销商与消费者进行更好的沟通与交流，但不能从盈利的根本上去系统解决现有经销商的问题。第二，风投资本的“血腥味”十足且隐藏在背后，充满着资本扩张的强烈欲望。经销商需要因地制宜的应用，而不是简单的加入。第三，与自身现有渠道是否能够完美结合，尤其是对渠道秩序的维护，以及渠道增量层面的贡献。所以并不是每个经销商都能够发展好这样的新模式，可以拥抱新思想，但必须基于自身现有体系提升。
经销商需要在生存发展压力下正确看待盈利模式。不同人、不同企业有不同的理解，它不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。说的直白点，盈利模式最终是要有效的、有系统的解决方案辅助。它不仅可以顺利地推动产品销售，还可以提供来额外的溢价收入，进而帮助经销商巩固客户关系，捆绑客户。未来经销商要想在行业转型下站稳脚跟，做大做强，其发展和利润来源绝对不仅仅局限于产品销售，还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务，这一点在汽车经销商行业已有体现。
二、做好服务转变，打造信息流系统
上文我们也提到，未来经销商发展不局限于销售产品这一单点。面临转型，经销商需要重新去审视我们现有的市场功能，充分体现自身的溢价功能，超越传统。
我们经常会听到很多行业内人士告诉经销商，要从经销商转型到服务商才会活得更好。其实，这只是强调了现有经销商体系中所欠缺的服务特性，因为大多数经销商都是买进卖出的业务模式，并不重视服务。但并不是说经销商不具备服务功能，经销商的职责就包含服务商的工作要求，如终端问题的解决，终端客诉及时处理及客情关系维护。
那么经销商到底要不要强化这一功能?这要从几下几点说起。
第一，经销商在整个环节中怎么定位。大家都知道，厂家需要经销商去辐射、渗透市场，需要经销商垫资，进而完成自身市场扩展的需求，而经销商寻求差价或返利来获得回报。
第二，转型做服务的好处有哪些?如果将经销商服务功能用一句话来做总结，那就是信息的传递和交换，无论是产品、产品信息及资金要求，它是一种动态的过程。换种思维模式来考虑，就是市场出现什么问题，厂家有什么政策，终端、消费者有什么需求，而经销商能够在上下游之间做好信息传递和问题解决，那就是服务的体现。
如果把第一条中的传统经销商业务模式仔细分析，就会发现，未来企业转型，或者现阶段许多企业下沉，势必会与经销商存在多层面博弈。无论市场早期，经销商作为持有货币者成为强势方，或者市场成熟期，产品畅销时，企业转而成为垄断或强势者，都会让整个环节不稳定，存在不协作。
而寻求在信息推送和索取这一层面让经销商与上下游都不存在大的利益冲突，除非与上游企业合作关系不牢固，对市场不重视。它像粘合剂一样，反而让两者之间存在共赢的可能性。它让经销商产生开拓出新的发展点，实现由原来产品流和资金流，到现在信息流三大模块。
可以说，经销商功能中加入信息流以后，即便整个行业转型调整，变得复杂不确定，但却催生了更多商业机会和盈利模式，经销商会变得游刃有余。所谓好的盈利模式如B2B等也会借鸡下蛋，借船出海。这在互联网电商平台中体现的尤为明显，因为他们只提供价格对比和产品展示服务，别的服务不涉及，直接转嫁给生产厂和卖家了。
所以，经销商做好服务特性的塑造，打造自身信息流系统对于转型形势下的经销商是一个至关重要的小趋势。
此外，经销商若做出这样的转变，切忌处理好厂商之间的合作关系，不断扩展自身信息流广度和深度。这里笔者有两点建议。一方面，把握好下游终端的需求和短板所在，如很多终端急需的是如何快速动销产品、聚集消费者人气，让消费者产生购买；另一方面，可以通过自身信息流系统选择多品牌进行运作，引入竞争机制，降低自身风险。否则，自身信息处理系统是标准化的服务或沟通，没有核心竞争力，经销商被企业替换掉的风险将大大增加。
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