相信多数企业都在制订2017年的工作目标和方案。这个问题我也思考过一段时间，我的结论是：2017年销售工作的第一要务是控货。
为什么不是销量，不是利润，不是产品升级，不是大单品，而是把“控货”作为第一要务?其实销售、利润、换挡升级等也很重要，也是工作目标。但是，因为2014至2016年，营销工作在渠道埋下一个“定时炸弹”。
2016年经销商面临的情况是：相当多的企业，特别是那些大品牌，经销商有整体崩盘的危险。厂家所有工作的落实都有待于经销商的配合，“控货”不过是一把解除“定时炸弹”的引信而已。
控货，不是2017年的工作目标管理，但却是重要的工作方法。或许，这只是2017年阶段性的工作。虽然不能够说所有企业都把控货当作第一要务，但这项工作还是有普遍意义的。
为什么是控货？
经销商崩盘，有些是财务崩盘，资金链断裂；更多的是信心崩盘。如果连续两年不盈利，经销商就会信心崩盘。
经销商的利润去哪里了，难道销量下滑太多了?销售下滑其实并不大，有些行业只是有下滑的迹象。
真正影响经销商利润的是压货，压货把经销商的利润压没了，只有控货才能解决这个问题。
过去，销量增长，利润会随着增长。压货恰恰不同，即使销量增长了，利润也会下滑。
压货，在销量增长的年月，终端消化了，消费者购买了。在销量停止增长的时候，压货不仅不会消化，而且还会损失毛利。
因为压货，本地难以消化的经销商，就开始窜货了，有些有流通优势(比如中心城市)的经销商窜货还是特别简单的，特别是在“省代”重新大行其道的时候，特别是在B2B电商到处寻求货源的时候。
窜货不仅影响了经销商自己的利润，还因为低价影响周边经销商的利润，让终端对经销商失去信任。
因为压货，经销商不得不加大促销力度。其实，加大促销力度也是白费功夫，因为力度再大，终端也难以消化，现在不是增长的年月了，压货也压不出销量了。
因为压货，每个月不得不回收临期货品，特别是短保产品，处理临期产品又会损失利润。
如果说过去压货还能带来增长的话，现在压货则弊大于利。
因为压货，厂商关系，经销商与终端的关系被扭曲了，解决目前的问题，唯有控货才行。
有人可能会说，即使核心问题是经销商的利润，厂家给经销商更大的利润空间就解决了，何必去控货呢?我觉得，现在厂家增加投入解决不了这个问题，只要持续压货，厂家的投入也会被用于消化压货，只有控货才能从机制上解决经销商的利润问题。
凭什么是第一要务？
应该说，控货不是2017年的工作目标，但必须是主要工作方法或手段。
无论是做销量，还是产品升级，结构换挡，首先必须有经销商的配合。经销商崩盘了，紧接着就会是业务员体系崩盘。
要让经销商配合工作，必须让经销商保持在正常经营状态。这几年，因为经销商长期利润过低，经销商的情绪已经处于临界点，一个小小的意外就可能引起经销商极大的反弹，这是过去从未有过的现象。
控货是在不影响公司主要政策(不另外支出费用)，并且不引发销量巨大波动(短期数月可能会有小波动)的情况下，调控经销商利润的有效办法。所以，控货也许不是2017年的主要工作目标，但却是第一要务。这项工作完成后，控货也许会被人们遗忘。
我强调，控货不是营销最重要工作，但是销售工作的第一要务。这两者是有区别的，强调是为了避免引起误解。
怎么控货？
有人可能会说：你不压货，对手会压货呀!谁不压货谁吃亏。一直以来，这个道理很流行。
目前市场比较正常的厂家，恰恰是控货的厂家。控货绝对不是少发货、不发货，而且“先消化，再发货”，如同“大禹治水”，不是堵而是疏通。
这是过去已经讲烂了的招数，但是这个做法考验厂家的管理能力，特别是过程管理能力。
只要厂家深入终端，你就会发现，现在多数经销商与终端的关系，比5年前退化了。把精力放在压货上，当然就影响了终端疏通。所以，2016年我写了一篇文章，说营销退化了，很多人还不服气。当然，部分做得好的企业例外，我说的是整体现状。
要知道，经销商要想压货，只对大户有效，小户是压不下去的。因此，我所说的经销商与终端关系退化，恰恰就是只抓了少数重点大户，放弃了多数小户。在目前停止增长的时期，大户小户都至关重要。
有人可能会说，大品牌在小终端也有货呀。我希望高层到小户问一句：你的货是从哪里来的?我2016年说出现了“二批回潮”，是有根据的，不是胡说。
说句大白话，如果说压货是一级一级往下压的话，控货就是“倒着做销量”。现在还是有一批坚持这么做市场的好企业。
有人可能会说，业务员这么忙，哪有时间去做终端疏通工作?我可以告诉大家，业务员忙，主要忙在压货后的“善后”工作，一旦控货，“善后”工作没有了，就有时间做终端疏通工作了。
所以说，控货不是简单少发货那么简单，控货是对整体销售工作的一次优化，是销售工作的“流程再造”，只不过控货是流程再造的关键一环而已。
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