酒水商贸企业，开始思考也必须思考发展战略了。那么，有没有一套系统理论或是实战方法，可以给转型中的酒水商贸企业提供有关企业战略发展方面的价值呢？笔者在近几年的咨询工作中，特对酒水商贸企业展开了持续研究，希望能给这一商业生态群提供一份有针对性的价值。
酒水商贸企业发展战略的制定原则
发展战略制定的分析纬度
酒水商贸企业，做为一个中间商环节，本质上做的是低买高卖的买卖，这就导致了酒水商贸单元在发展眼光上要关注的层面相对要更多些。其战略制定最起码要进行三个纬度的检索：一是企业自身发展的核心驱动力和优劣势，二是已拥有产品及品牌的生产企业的发展愿景与发展趋势，三是酒水行业的整体发展趋势。
从企业自身生态及优劣势层面检索企业的内在核心驱动力，明确基础性资源。从企业目前拥有的产品及品牌发展层面检索企业可获得的外界匹配驱动力，明确发展性资源。从酒水行业及区域发展层面检索企业及拥有品牌发展的大环境，明确发展趋势，顺势而为。全面立体的检索酒水商贸企业的可应用资源与所在行业的发展趋势，是确定其发展方向的基础，也是获得明确战略的必经之路。
发展战略制定的势能高度
做为酒水产业渠道链中间环节的酒水商贸企业，在制定企业发展战略时，一定要跳出“不识庐山真面目”的尴尬。坐在中间商单元的位置上，却要有全局观的思考，企业的战略发展问题要思考到整个产业链的层面上去。
酒水商贸企业的战略发展思路的确定，要历经从点状思考到线性思考，从线性思考到非线性思考的过程。首先是从商业原点出发的商家强化构建思路，区域经销商的发展着重点在区域精耕与区域壁垒构建，品牌运营商的发展着重点在上游品牌资源与下游商业覆盖区域的持续提升。还要有从产业链出发的渠道单元切换与整合思路，着重在产业链成员价值组合，突破单个产业链单元限制，向更高利益价值单元扩张，实现产业链互动。
“在商言商”，以商贸单元为基础的酒水产业链条，主要由三个环节构成，分别是上下游关系的生产企业单元、商贸企业单元和销售终端单元。商贸企业的产业链价值思考，就是由商贸单元向生产单元与终端单元的不断整合推进。
酒水商贸企业战略制定的几种可能
酒水商贸企业的发展战略，它的发展方向或者说梦想长成的样子，会有几多可能呢？站在产业链条上跳舞的企业，大致可以分为五类：区域一体商，两翼商，一体两翼商，一体一翼商，品牌运营商。
“区域一体商”模式
本质上讲，一体商模式是一种基于区域精耕、渠道精耕的多元化经营模式。
结合区域内的竞争情况，打造多品类、多价位、多渠道覆盖的区域王者。一体商模式是区域精耕目标上的最经济高效运营法则，能够有效建立渠道壁垒，能够有效均摊成本。一体商模式，塑造区域型商贸企业典范。
区域内的多元化发展，在企业经营的个别品牌或品类处于衰退期时，其它品牌或品类能起到维护网络，维护利润来源的目的。多元化的发展可以向两个方向推进，一是横向多元化，这种多元化与企业主要经营项目关联度极高，窄意上可理解为酒水行业内的多元化，酒水品类多元化到白酒、红酒、黄酒、啤酒、保健酒领域；二是纵向多元化，商贸企业的投资经营愈是单一，其经营风险愈是增大。为了处于更有利的地位，实行投资组合多元化，扩大经营范围是必要的。酒水商贸企业纵向多元化一般会基于酒水运作渠道展开，酒店渠道的餐料、炊具，商超与团购渠道的特产、土产，都是纵向多元化的选择方向。对于区域商贸企业，这种跨行业经营，可以使企业的触角渗透到区域市场的每一个角落。
龙悦公司在唐山运作众多强势品牌，可视为一体商模式的雏形。龙悦为终端提供了一站式的产品，包括酒店用品、酒店用调味品、白酒、啤酒、饮料等，利用这些产品，龙悦和酒店进行了全接触，形成了一种垄断模式，在终端占据了牢固的地位。龙悦还经营名烟名茶、炊贸用具、桑拿洗浴设备，同时开设了唐山地区独家北京同仁堂药品专卖店。
一体商模式的核心优势，是企业在区域内的协同力，通过组织的定位与分工实现品牌、产品、渠道、运作等四个方面的一体化运营，实现真正意义上的一体化协同。
“两翼商”模式
本质上讲，两翼商模式是一种源自生产型酒水企业的运作模式，已脱离了酒水商贸单元行为范畴。以生产企业为基本单位，紧紧抓住整条产业价值链中最高价值的两端开展商业经营。一方面做生产企业单元，主导资源使用方式和市场运作方式；另一方面做终端企业单元，获得较高增值利润。两翼商模式，塑造生产型企业典范。
茅台与五粮液都是两翼商的典型代表，他们的产品在国内价钱最昂贵也是受欢迎的，他们的专卖店在国内数量最多也是最受商业欢迎的。
华泽十余年的发展史，就是酒水商贸企业到酒水产业链两翼商的发展史。其前身长沙海达酒类食品批发公司是个区域型商贸企业，2000年后华泽借助资本进入生产企业领域，在10年的时间里先后收购或入主了10余家酒企，2005年华泽成立华致酒行，创建中国最专业的高档酒品连锁专营系统。华泽的十余家生产企业群和分布全国的两百余家华致酒行连锁终端店，俨然一个两翼商标本。
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