当绝大多数互联网公司在提倡烧钱、抢市场时，我认为，公司要在跑得快的同时，还要能赚钱。

　　为什么1919酒类直供跑这么快，却没有倒下？第一，1919酒类直供的管理层没有沉迷于四川成都的休闲，做企业最重要的是培育核心竞争力；第二，成都的人才储备滞后于企业发展需求，作为老板，如果你想要企业走得足够远，核心高管一定要从北京、上海找。

　　1919酒类直供为何能跑那么快？缘于我们很好地解决了资金问题。另外，如果我们线上的订单，在线下配送时出现假货，或者配送不及时，那一定是不成功的。

　　1919酒类直供线下都是直管店，所有职工的工资都是我发。1919哪儿来这么多钱，开这么多门店？首先，公司投资要靠融资；其次，要懂自己，我们会保证每一家店的盈利能力，并在此基础上思考怎么解决资金的问题，我们创立了兼于直营店和加盟店之间模式——直管店。

　　从我们自己投资1919酒类直供开始，逐渐把1919转化成管理公司，就是说别人来投资，交了一定的保证金，我们提供人员，提供供应链，提供设施设备，提供全部的管理。

　　我们让投资者赚管理钱，通过直管店解决了资金跟不上需求的问题，因为利润的增长速度永远赶不上门店的拓宽速度。如果门店速度跟不上，O2O服务也跟不上。所以，1919直管店解决了门店在控制质量、控制服务的前提下，快速奔跑这一问题。

　　2011年，1919酒类直供还没有正式推出之前，我们公司就开始规范化运营了，所有人员的五险一金、税金全部缴纳，投资者投我们的时候非常顺利，他会觉得公司已经具备了长远扩张的胸怀和基因。

　　从另一角度看，我们的行业非常落后，为什么？举个例子：家电的零售行业约6000万元的市值，单单京东、苏宁、国美这三家，差不多占了3000多亿以上。1919要做什么？我们是抢零售的份额，有人预估，酒业零售有15000亿元的体量。大致算来，酒业经销商的数量是家电行业的100倍，但前100名酒业经销商的销售额总计还不到200亿元，酒类经销商亟需升级壮大。

　　酒业需要加强资源整合，特别是强化供应链能力。

　　1919酒类直供如何提升供应链整合力？第一，如果你没有足够的销量，就没有谈判权；第二，要有足够的资金；第三，要解决人脉的问题。

　　1919酒类直供在酒业首创“品牌运营商”，把自己的资金、采购部门，全部开放。我们通过收购一些当地的供应商，或者把自己的采购一部、二部、三部变成独立的品牌运营公司，全部由1919直控。也就是，原来基于1919酒类直供的管理编制，我们把其拆分成若干独立子公司，由1919直控并把销售、采购、品牌推广工作交由他们去做，让他们面对厂家，为厂家做好服务。

　　1919酒类直供的供应链是开放的，我们在内部进行平台化，把采购商变成独立的平台运营公司，我们授权他们做，他们就相当于我们的停车场或者是4S店，我们不自己做采购，我们只提供流量、标准和引导。所以，我们的采购能迅速地融入到社会，把经销商迅速融入到我们的品牌公司。

　　人才可谓是企业重要的“资本”和宝贵“资源”。成都的人才储备资源有限。对于中低层员工，1919酒类直供采取“筛选式”的培养方式，就是在培养中低层员工的同时，淘汰落后人员。1919酒类直供的供应链管理全部放在上海，由来自新加坡的高管管控、规划。

　　我们还用了很多办法让人力资源效用最大化。在进行股份改革的时候，我个人减持800万，给员工购置了800万的股权，现在我每年会拿出200万的股权，按成本价转给员工。同时，如果你的公司足够强大、漂亮，就一定能挖得到人，我们平台公司的人才就是从杭州挖过来的。

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