白酒业的大变局正在发生，从全国范围来看，以四川和贵州为代表的西南区域仍然保持着整体领先的地位，而以黄淮名酒带为代表的北方区域，则表现出更强劲的发展势头，二者之间差距有明显的缩小趋势。而在区域市场内部，这种洗牌、重构的趋势更加明显，新势力上位，不仅打破了既有的排名格局，更给区域产业发展带来了新的契机。

　　多年以来，鲁酒一直没有真正进入全国化市场，自上世纪九十年代后期走下神坛，鲁酒的发展成就主要建立在精耕省内市场的基础上，虽在省外市场偶露峥嵘，但整体表现欠佳，这也限制了鲁酒进一步的壮大发展。而在行业调整期的影响下，鲁酒内部格局有所改变，花冠由当年的二线梯队，成长为鲁酒领军企业之一，这种改变对于鲁酒的更深层意义则在于，其开启了全国化发展的新通道。

　　引人关注的花冠“现象”

　　在山东酒水行业，花冠已成为一种引人关注的“现象”。

　　一方面是花冠强有力的增长势头。从历史来看，花冠在底蕴厚重的鲁酒品牌集群中并不占优势，即便是在上世纪九十年代，鲁酒红遍全国市场，花冠仍是一个名不见经传的地方酒企。而花冠的发展起点，恰恰是鲁酒由盛转衰的节点上，1998年，原山东省花冠酒厂改制成为山东花冠酒业有限公司，企业机制的重建为花冠提供了初期发展动力，企业发展形势向好，在本地市场打下了坚固根基，在鲁酒集团中的地位和影响得到了稳步提升。

　　2012年，白酒行业进入深度调整期，从一线名酒到区域品牌，纷纷感到了彻骨寒意，而这却成为花冠新一轮发展的起跑线，通过向省内市场的渗透扩张，花冠企业实力进一步增强，逐渐跻身到鲁酒第一阵营当中。以2014年为例，在这一年，几家名酒企业甚至出现断崖式的业绩下滑，而大多数区域酒企也承受着巨大的市场压力，有的业绩出现负增长，有的业绩增长只有个位数水平，令人惊讶的是，花冠集团在当年仍实现了25%的销售增长。事实上，在今年前7个月，花冠销售增长幅度同样高于20%，凭借这种弯道超车的强劲节奏，花冠已非常接近鲁酒领头羊的位置。

　　花冠“现象”的另一个方面，则是其打破常规的增长方式。山东白酒市场长期呈现“诸侯”割据、各霸一方的形势，各酒企均把本地市场打造得固若金汤，占有率极高，作为外来者，哪怕想在县级市场分一杯羹也绝非易事。这种特殊情况也决定了鲁酒企业特有的增长方式，即以本地市场的深度发展为主，而向周边外围市场的广度发展较少。其实这种增长方式的局限性显而易见，鲁酒企业也普遍意识到这一点，但却始终未得到有效解决，直至近两年，花冠按照“边布局，边发展，边突破”的思路，实现了对山东省内市场的初期战略占位，并循序推进全省化发展，对于鲁酒而言，这种新的增长方式非常难得。

　　在深度占领菏泽本地市场的基础上，花冠先后打造了济宁、日照等优质市场，而对省会济南，也已形成合围态势，市场增长趋势良好。而在今、明两年内，花冠还将进一步开拓省内市场，达成连点成线、连线成面的省内市场布局，为今后走出山东，省外发展奠定坚实基础。

　　除了市场外延发展之外，花冠的产业布局也有别于鲁酒传统方式，经过一系列的兼并收购，花冠集团现拥有花冠酿酒股份、山东御思酒业、山东国花酒业和江苏大风歌酒业等四家专业白酒生产企业，储酒总量达6.7万吨，拥有酿酒窖池6000个，年产优质粮食酒2万多吨。像这样的整合式发展，迅速增强企业实力和规模，甚至战略落子于外省市场，这在鲁酒行业也是不多见的。

　　可以预见的是，花冠“现象”仍将延续下去，而且有更多的亮点表现。花冠集团董事长刘念波表示，花冠集团将逐步实现“平台化”的转型发展，由集团平台为所有产品、品牌提供有力支持。比如将原有的大区事业部调整为品牌公司制，就充分体现了这种思路，每个品牌自成体系，独立发展，彼此之间形成竞争、合作的多重关系，花冠集团则扮演服务者、孵化器的角色。如刘念波所言，此前十多年的发展过程，一直在为花冠集团平台聚集能量，将之作为一个平台，更有助于系列品牌的专业化、市场化运作。

　　花冠的另一新锐理念则是“作品化”。在2015中华储酒文化节暨第十四届花冠集团“九九”储酒节期间，冠群芳作品酒揭开了它的神秘面纱，对于“作品酒”的定义，刘念波认为这是酿酒理念升华的产物，是质量管理、企业文化、大师技艺、工匠精神、价值追求的集大成者。而“作品化”理念也将导入花冠的供应、生产、销售、服务等各个工作环节中，“比如我们开发某一个市场，或执行某次市场活动，都应视之为作品，”刘念波说，从产品概念的作品化提出，到集团运营的作品化升华，将使花冠的发展更有质量。

　　为什么是花冠？

　　山东是白酒生产和消费的大省，鲁酒也是中国白酒的重要组成部分之一，无论生产水平还是文化积累，都具有很强实力。在这样一个强势群体中，为什么是花冠充分把握了市场调整的机遇，取得突出的发展成就和行业地位，在花冠“现象”背后，又有着怎样的花冠“特质”？

　　回顾花冠在近三年的市场表现，我们可以为其增长找到很多原因，比如产品的升级打造、营销的创新提升等，但是在行业调整的背景下，大部分酒企在上述方面都有所行动。相比于这些共性的调整举措，花冠对企业结构与机制的创新建设，或许更具启发意义。

　　刘念波认为，一个企业的核心竞争力，不是某项专利技术，也不是某个方面的单一优势，“而是取决于整个价值链的领先，在供、产、销、人力资源等所有环节都比别人好一点，这样才算具备核心竞争力。”

　　基于这种认识，自白酒市场进入深度调整期以来，花冠对组织架构做出了很大调整，以强化企业价值链的竞争优势。通过调整，花冠集团成立了9个一级部门，分别是营销公司、销售公司、供应公司、审计督察、结算核算中心、御思、国花、花冠和计划调度中心，由这9个部门负责整个集团运行。同时，花冠还对价值链上的6个节点进行了重点把控，使生产制造、供应、营销、销售、研发和监督服务成为6个完整、有力的功能板块。这种组织架构的重建，一方面优化了公司的运营效率，同时使各个职能环节都得到了有效提升，成为市场竞争力的坚实保障。

　　有了优越的组织制度，还离不开人的执行能力。为了确保团队的成长性和领先性，花冠将学习作为企业日常工作的一项重要内容，建立了严格、完善的学习制度，而且学习范围不仅限于花冠集团内部，还带动代理商一起学习。

　　如每个月固定举办一次的花冠大讲堂，专门聘请知名院校的专家教师，对代理商和销售公司人员进行培训，根据市场具体情况，针对性地提升团队销售技能，同时还有固定的考试制度，确保销售团队的学习成效。

　　如花冠销售公司建立的“销售知识管理领导小组”，这个小组一方面是总结历史经验，把花冠十多年发展历程中的优秀理念和措施归纳起来，提供给公司和代理商学习借鉴，一方面发现收集近期市场上、行业内的有益素材，在团队内进行分享。这种销售知识管理贯穿于花冠的整个市场销售体系，即便是代理商的业务员，也要接受这种持续的“武装”。

　　调整组织框架，时刻保持学习，这两件事的短期效果，也许不如推新品、换广告那么引人瞩目，但难度却要大得多，对企业的长远影响也是难以估量的。正如一个武林高手，当他打通任督二脉，内在修为达到极高境界，在此之后，同样的招数出自其手，威力便数倍于人。这恰好可以回答“为什么是花冠”的问题。

　　花冠崛起，对于鲁酒意味着什么？

　　今年8月，中国黄淮名酒发展联盟在花冠集团成立，由花冠担任首届轮值主席单位，10月，中国白酒（齐鲁）研究院暨中国白酒大师工作站在花冠奠基。将这两件事联系在一起，我们可以洞察花冠未来的发展预期。

　　刘念波表示，目前花冠 面临的一大问题是市场地位与品牌地位的不匹配，尽管花冠已发展为鲁酒代表性企业之一，但消费者对花冠的品牌认知度却没有达到相应高度。“通过中国黄淮名酒发展联盟这种组织形式，我们将跳出山东看花冠，借助更有力的价值背书，引导消费者对花冠形成全新认知。”一院一站落户花冠的意义同样在此，既是对花冠科研实力的提升，也使得花冠具备了更高的发展平台与视野。

　　可见，花冠的目标除了领跑鲁酒，还有进一步的发展谋局，用刘念波的话来说，就是“让行业对花冠有更多期待和更大的想象空间，有想象空间才有未来。”走出山东，向全国市场进军，这应该就是花冠的期待和空间。

　　回到最开始的话题，鲁酒内部的传统格局，很大程度上限制了鲁酒企业的全国化步伐，而当花冠借着行业调整的机遇，打破了这种束缚，其全国化的条件也逐渐成熟。如果花冠能够迈出这一步，或将对鲁酒整体产生带动作用，开启新一轮的全国化发展，这正是我们所期待的鲁酒变局。

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