又将是年终岁尾，盘点本年度国家商标局颁发的“中国驰名商标”，酒行业有27件。值得关注的是，这27件“中国驰名商标”中，仅有陕西天驹投资集团有限公司的“天驹”成为酒类流通领域的驰名商标。
另据了解，2010年2月，吉林白山方大率先获得全国酒类流通领域的“中国驰名商标”，2011年11月，“华致”脱颖而出。至此，庞大的中国酒类流通市场，仅有上述3件“中国驰名商标”。
有数据显示，2011年中国酒业生产总值在5000亿元左右，有近2万家生产企业，近千件全国驰名商标；5000亿元的产值进入酒类流通领域后将按25%的比例放大为6250亿元左右，销售型企业（流通领域经销商）达300万家之多，但酒类流通领域的全国驰名商标却仅有3件。
长期以来，酒类经销商总是被描述成“散、乱、小”的格局，再加上酒类产业专业分工不明确，在以生产型企业为主导的酒类市场产业链上，上下游通吃，导致酒类市场习惯性地“重生产，轻流通”。与欧美等国家动辄年销售额近百亿美元的酒类流通企业相比，屈指可数的年销售额超过10亿元的国内酒类流通企业难免相形见绌。
厂商博弈 缘于利益分配不均衡
导致国内酒类流通企业规模小的原因，无外乎酒类生产企业和流通企业之间不能共生共赢。长期以来，酒类生产型企业产销不明确，核心点是过于注重自身利益和消费者接受度，而忽略了流通环节的需求满足。流通企业充当的角色简单而独立，但普遍缺乏对生产企业的忠诚度，流通企业自然很难做大做强；要真正让生产企业和流通企业紧密地结合在一起，就要以平等互利的原则打造共同的利益链，双方做大做强才有可能。
酒类消费品市场发展路径不清晰，生产企业和流通企业在前瞻判断上南辕北辙。尽管酒类总体消费规模日渐庞大，但主力产品白酒片状化发展格局还是扑朔迷离，主要表现在以下几个方面。
其一，一线名酒尽管愈大愈强，但渠道发展后劲和产品结构均衡方面存在短板。二线名酒迅猛回春，但持续张力和品质保障却受到质疑。
其二，在酒类品种发展趋势上，白酒整体“萎”而不“缩”，啤酒整体“平”而不“淡”，国产葡萄酒整体“迅”而不“猛”，黄酒、保健酒“雄”而不“伟”。
其三，在消费过程中，消费者对酒类消费品品类、品牌的购买日趋理性，个性化消费在于自我的彰显，换言之，以消费者需求主导生产和流通的时代已经到来，但事实上，更多的生产和流通企业还在一厢情愿地力求主导消费者。
其四，人为错乱地布局消费品结构，导致消费者难以享受到货真价实。例如，当下酒类市场最成熟的法国，葡萄酒的结构高、中、低档次布局合理，每个等级都有好酒。而反观国内酒类消费品市场，结构错位，高端产品一定是高价，低端产品一定是低价。当价格成为衡量的焦点，品质往往被忽视。
酒类市场渠道演变快速，生产企业和流通企业难以做到殊途同归。三十多年改革开放的发展历程，酒业流通渠道也在经历着前所未有的嬗变。批发分销、即饮（餐饮）非即饮（大卖场、连锁超市、便利店、名烟名酒店）终端、团购等渠道业态随时代的变迁而变化。深度分销、渠道下沉、终端拦截等营运策略总会引发生产企业和流通企业之间新的博弈。
21世纪初，国际大卖场开始在国内兴起，进而带动超市连锁渠道风起云涌，传统批发流通市场日渐式微。大批老国营糖酒副食公司体系下海的批发商——“老糖酒”遭遇艰难抉择，很多“老糖酒”当时还处于扩张阶段，但由于渠道发生变化且没有做到先知先觉、未雨绸缪，效益提升阶段延迟，“老糖酒”第一次遭受群体性洗牌。进而是新资本力量大范围进入酒业流通领域，开创酒业新的依旧是生产企业主导的繁荣期。
问题明显 但流通企业并非积重难返
应该看到，酒类流通企业普遍存在以下问题，阻碍着流通企业做大做强。
◆人才匮乏
大多酒类流通企业主是从家族式生意起家，个人经验和能力几乎支撑着整体的业务量。所谓企业用人，也多是停留在招“打杂工”的阶段，无法建立健全的用人机制。责权界定、薪酬体系、奖惩标准等，都是老板一个人说了算。与之形成对比的是，生产型企业相对稳定，发展空间较大，薪金可观，职业经理人竞相供职于生产型企业也就不足为怪了。
◆资金短板
上游生产型企业对流通企业要求款到发货，这是铁律。而流通企业对下游终端供货是按账期结算，无论是月结、季结，还是诸如进店费、促销费、市场推广费用、广告宣传费用等，不时触动着流通企业的神经。
◆管理滞后
首先，经销商在组织管理上难以做到“行为制度化”，“工作流程化”，“执行标准化”；其次，经销商在市场管理上无法做到有效地分析和定位营运策略，做好终端网络建设和维护、进行下游区域市场分销商管理和宣传推广等；再次，仓储、物流配送体系的滞后，影响了酒类流通的快速流转。
◆品牌淡漠
酒业经销商经常是积极主动扛起经营的酒类品牌大旗攻城略地，而忽略了自身品牌的锻造。借助酒类生产企业的产品品牌为短期获利创造条件无可厚非，但长期长远地去分析这无异于为他人作嫁衣，典型的“损己利人。”其结果就是酒类生产企业依靠强势品牌始终是主导，牢牢掌握话语权，而流通企业长期积贫积弱，仰人鼻息。
打造品牌 流通企业亟须“六大转型”
结合实际，在未来的变革过程中，酒类流通企业要想打造好自己的商业品牌价值，必须做到六大转型。
一是由原来的区域代理商、经销商、配送商、物流商转型为生产企业的合作伙伴，厂商由变松散型的合作转为紧密型的合作。酒类流通企业要拒绝跑马圈地的诱惑，深度精耕通路，建立相对优势。
二是秉持专业分工理念，突出流通领域专业优势，由依靠酒类生产企业品牌营销力创造价值转型为树立个性化鲜明的通路品牌。例如树立自身品牌的影响力、美誉度。酒类流通企业可以通过“品牌提升”与“渠道突破”并举，完成蝶变。国内声名鹊起的几家国外酒类通路品牌，如帝亚吉欧、保乐力加等的成功案例表明，成功的通路品牌建设能极大地提升所经销品牌的美誉度，这也是酒类行业生产与流通专业分工的另一种极致。
三是提高运营效率，打破商品物流和配送的区域壁垒。流通企业可以充分利用物联网、现代物流等转型升级技术，也不妨尝试电子商务运营的新模式。
四是建立人才培养体系，造就高素质的人才队伍。酒类流通企业在做好营销、完善管理的同时，还要健全分配机制，激发团队的凝聚力和战斗力。酒类流通企业要转型为专业的公共服务平台，打造成一家造福于社会而不仅仅是属于老板个人的公众企业。
五是完善内部组织架构，提升自身的管理运营水平，由经验型管理转型为规范化管理。酒类流通企业要从单纯做生意向做事业转型，将短期利益目标转型为长远战略发展目标。
六是培育优良的企业文化，转型为学习型新酒商。借鉴和学习流通领域诸如白山方大、华致、天驹等优秀流通企业的先进管理经验和营销理念，树立标杆意识，苦练内功，扎实推进，实现企业快速升级、做大做强。
来源：大河报
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