2012年5月19日，由中国白酒产业理事会和《中国白酒》杂志联合举办的中国白酒经销商发展论坛山东会场在山东泰山脚下的丽景广场酒店隆重召开，中国著名的白酒营销专家和培训专家、《中国白酒》杂志全国白酒营销专家组组长郑新涛受邀为参会经销商进行了专业培训。
会后，郑新涛先生与参会的国务院发展研究中心研究员徐东华先生、中国白酒产业理事会秘书长张新宇先生、中国白酒第一网首席运营官张伟先生及部分经销商合影留念。
20日，郑新涛先生与部分参会代表一起攀登泰山并在旅游中泰山专业沟通与论剑！
郑新涛先生的演讲纲要及相关代表性照片如下。
主题：白酒经销商可持续性跨越发展策略
纲要：
一、白酒经销商近几年发展速度参考值
• 2010年白酒销量2500亿左右，2011年3800亿
• 年度销量增长：2007年 34%
2008年 35%
2009年 25%
2010年 35%
2011年 35%左右
平均增长率32%
除去厂家直销7%左右，经销商25%左右
二、白酒市场总容量格局现状
• 行业向名企和强势区域及地方强势品牌集中
• 渠道向少数强势经销商集中
• 强势经销商构成白酒主题经销商
• 渠道的变化催生很多新型的强势渠道商
原因：消费者主导消费的时代已经到来，消费者更加理性地选择品牌消费品及选择更加放心地购买渠道品牌成为必然
三、选择品牌的困惑
• 选择一个合适品牌的越来越难
• 二、三线品牌中能做的越来越少
• 外来力量的渗入让市场的竞争越来越火爆
• 经销商整合资源和资金的能力薄弱，管理模式粗放
N：n次阶段性升级
行业N次升级中的白酒经销商升级
第一次：1994—广告拉动爆发性升级，第一批个体暴发户涌现
第二次：1999年—终端推动整合竞争升级
新型整合实力渠道商涌现
第三次：2004年—以消费者为核心导向的系统营销模式升级，强势品牌经销商和新型资源渠道商凸显
何为“1—3N”？
• 1：目标战略力：符合行业发展特点竞争要求的强势战略目标定位力
• 3：一是目标战略力指引下的整合执行力； 二是确保执行力的相对动态的高效运营的机制力； 三是确保高效运营机制力的人才团队力；
• N：走在行业前面的阶段性系统升级力
如何尽快提升1-3核心竞争力
四、目标亮剑力的务实性标准
• 生存第一、发展第二；站在未来布局现在
• 优势的选择：保守型与攻击性没有优劣之分、只有相对优势的区别
• 可持续发展的艰难与必须：马太效应逐渐成型
表现：大商与“微商”哑铃结构彰显
五、让执行力更有力
六大关键点
关键点一：以“干”代“管”
• 团队打造的核心是团队领头羊选择
• 所有关键岗位上的领导都必须有自己的“责任田”
三点好处：
1、领导直接面对市场和客户，真正赢得客户尊重，掌握市场一线信息，快速反应；
2、能够带动下属，亲自教练，提高基层销售技能；
3、通过提升整体企业业绩，让大家都忙起来，减少扯皮
关键点二：坚持现场管理
• 因地制宜，快速反应；“灵活”和“速度”。
• 对于大多数中小经销商来说，一味固执地坚持和强调什么“管理流程”、“逐级反映”，事实上是在丧失战机、错失市场机会。
关键点三：推行目标责任制
• 大中小企业差异：大企业一般都有较为系统和完整的内部激励和晋升制度；中小企业的普遍现状是内部激励体制欠缺，外部有能力的人引进不了，内部现有人员又不敢施加很大的压力来管理，最终导致团队人心浮动、效率不高，缺乏积极性
• 解决办法：在团队里签订全年目标责任书
• 原则：尽量量化、切实可行、责任明确，确保营销人员收入要在本地处于中等偏上水平。
关键点四：提升领导者的个人魅力
• 大企业讲究流程和制度，前提是有足够的资源和管理能力。中小企业在自身资源不足的情况下，更需要讲究个人魅力
• 足够的个人魅力：善于描绘企业远景，从而采取人性化管理，激发员工的干劲
• 流程真相：动辄流程制度、搞“框框主义”是不懂中小白酒企业管理的真谛所在的表现。真正成功的企业领导者都非常有魅力，这在中小白酒企业中表现尤为突出。
关键点五：“无借口结果考核法”
• 考核时坚持惟结果论，杜绝所谓的客观原因
• 考核要以销售增量为基本对象：将全年目标分解为每个阶段的细分目标，所有人员的收入都与业绩挂钩
• 目标责任自上而下：企业的高层包括总经理（即使是老板）也要签订目标责任书，这样从最高权威上确立了目标考核的权威性和严肃性，保证目标的落实和实现 。
关键点六：必须兑现承诺
• “承诺是金”—
• 如果做不到的话，在不能兑现前应及时给予合理的解释，而不能回避问题 ，更不能胡乱压制，解决不了应妥善处理
强势经销商（主流品牌商）的基本条件和特征
• 目标市场内同档次销售规模前三名，对某一渠道有较强的掌控力，其它渠道配合运作
• 实现了公司化运作
• 在下游经销商中影响力强，能影响其经营方向
• 以品牌代理为主、品牌开发为辅（7:3）
• 可持续波浪式发展、螺旋式上升
六、主流品牌经销商成长的路径类型
• 与认定的某一白酒企业形成矢志不渝的长期互助互动的合作关系
• 阶段性爆发+及时品牌跟进良性对接（例：郑州三睿从黑土地到洋河和五粮液等），否则只会是流星
• 厚积薄发型，不断调整和升级
七、经销商选择品牌的类型与增长的可行性
对品牌选择的三个类别：
1、成熟型的知名品牌；
2、利润空间大的小品牌
3、成长型的品牌
三种选择的利与弊分析
成为成长型经销商的最佳捷径：选准成长型品牌并坚定不移地与厂家共同市场良性前行
八、经销商可持续性发展的关键
• 拥有上游厂家资源的优劣及稳定度，协调及尽量同步发展 （注：老名酒资源已经匮乏）
• 强势产品结构的合理构建及生命周期的预见性及机会性对接
• 复合型渠道的科学整合：全渠运营还是专渠运营
• 阶段性强势核心人才的续接
九、经销商营销新模式探析
渠道现状分析
类别：餐饮、商超、名烟名酒店、流通、第三终端（专卖店）、团购
名烟名酒店品牌化升级（连锁趋势）
团购碎片化下的核心消费者拦截复合化升级
渠道类别及发展现状
• 流通
• 商超
• 名烟名酒店
• 餐饮店
• 第三终端：名酒独立专卖店和大型商超名酒专柜
• 团购—公关系统升级
十、经销商未来核心营销方向和模式
• 品牌店平台×N种消费者拦截路径
• 品牌店平台类型：专卖店、品牌连锁店
• N种消费者拦截路径：核心渠道商联合拦截系统；传统的渠道扫街系统；系统团购团队机制；安利的个体集群拦截模式-------
依据：竞争环境从渠道的争夺到消费者直接争夺的白热化升级，系统的公关团购将成为常态，其它一切新老渠道只是手段
十一、制定营销模式的原则：盈利模式简单化
• 清晰的定位：目标战略力
• 独特的企业性格（简单个性化）：高效运营的机制力。个性化价值远大于共性价值！
• 与机制力绝对对接的人才策略：不买贵的、只买对的
注：主题中1—3N中的“1-3”
• 可持续发展的精神支柱：激情、专注、抓住阶段性机遇
注：主题中1-3N中的“N”
十二、战略决定未来
• 成就战略的三个指标：品牌意识强；资源整合能力强；管理理念与执行力打造有特色
• 制定战略简化图：要到达哪里（富有挑战和梦想吸引力的地方）？现在在哪里？到达那里有哪些路径？
• 选择实现战略目标的12字指导思想：时间最短、运营最简、效果最显
十三、三类白酒经销商
第一类：短期成功者----靠投机
第二类：阶段性成功者----靠实用
第三类：可持续成功者----靠正确的战略指引
可持续成功的秘密：
正确的战略+实用性营销组合+扬长避短的战术投机
规范管理好还是灵活管理好？
●选择管理方式需要参考两个关键点： 第一，是不是适应公司的发展阶段；第二，是不是能促进业务的增长
●不同阶段的选择——
生存阶段：前端带动后端，既业务带动管理
发展壮大阶段：后端推动前端，既靠管理来实现业务的壮大
十四、实现可持续跨越性发展的核心
• 核心营销团队
• 核心产品组合
• 核心渠道整合
• 核心客户团队
• 核心优势的强势占位与不断升级
• 阶段性营销的核心要素掌控
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