从事管理的经理人都知道，在管理的过程中，总会有那么一些阴差阳错的事情发生，明明有了良好的制度，明确的流程，但执行到最后，却偏离了最初的方向。

　　这让我想起了飘浮在海上的冰山。

　　企业管理的构成

　　众所周知，冰山分为两部分，一部分在海平面以上，另一部分在海平面以下，而后者占据了冰山的大部分，约八分之七。

　　那么，管理是否也有相似的构成？

　　我认为一个企业的管理由两部分构成：一是形成书面资料的制度，这些制度是企业运行中的规范，明确告诉企业员工做什么，怎么做，是冰山的水上部分，也可以认为是企业管理中的“显规则”；二是在企业员工行为中表露出来的企业文化（这种企业文化并不一定是企业家所倡导的），这种企业文化在骨子里影响着企业员工的思想和行为，是冰山的水下部分，不容易被外界识别，可以认为这是企业管理中的“潜规则”。

　　“潜规则”为何存在

　　潜规则的存在首先是因为显规则的不完善。任何一个企业的显规则不可能完全正确和全面，所以必须要由一定的潜规则来加以补充，当显规则不能发挥作用时，潜规则就会凸现。这时潜规则是一种必要的补充，它避免了管理中的缺失；所谓的“三分人情，七分原则”就是这种意思的体现，这时候的潜规则有可能是有益的，也可能是有害的。

　　以古越龙山为例，在职工互助救济制度出台以前，当员工遇到一些比较大的困难（比如重大疾病）时，以其本人之力无法解决，而单位又没有制度可以给予他更多的经济支持时，一般都是通过职工自愿捐款来解决，这也是一种潜规则。而这种潜规则促使公司看到目前制度上的不足，出台了互助救济制度，可以说这时潜规则在当时是一种有益的补充，并促进了显规则的完善。

　　其次是因为人性中的某些无法克服的弱点，使得在某些时候潜规则存在并战胜了显规则，这时候起决定作用的是利益关系。

　　“三鹿奶粉”事件发生之前，早就有消费者向厂家投诉，从石家庄市政府到 厂家管理层其实对食品安全事故已经是心知肚明，而且我们也相信三鹿公司也有“顾客至上”、“质量第一”等类似的厂训，但当危及公众身体健康的食品安全事故真的发生时，管理层第一个想到的不是消费者的利益，而是自己的切身利益。对三鹿而言，“顾客至上”、“质量第一”不过是冰山漂浮在水面之上的八分之一部分，“自身利益第一”才是深藏在水面之下的冰山主体，当“顾客至上”、“质量第一”这些水上部分在事故冲突中融化时，原来深藏在水面之下的“自身利益第一”才缓慢地浮现在水面之上，呈现在公众的眼前。

　　管理潜规则存在的第三个原因是企业中的一些习惯动作，久而久之就演变成了潜规则。

　　在一些老企业，有一些话好象很熟悉，比如，“你这个想法很好，但在我们这里是行不通的”、“我告诉过你这是不行的，总不听我的话，果然失败了吧！”也许说这个话的人自己也尝试过，不过更多的只是别人也曾经这么告诉过他，他又把这句话传递给你了。

　　在制度层面上，这些公司不可能反对创新，但在实质上，潜规则奉行的却是反对创新，当这种口口相传的事情多了，这些公司的潜规则也会慢慢地多起来。

　　如何应对“潜规则”

　　水至清则无鱼，人至察则无徒。我们不能奢望一个企业在管理上能完全没有潜规则，而且正如有人说过的那样，显规则与潜规则就像太极的阴阳二面，有时是互为补充的。面对潜规则，每个企业都会作出自己的选择。

　　第一是附和。对于某些你无力改变的潜规则，为了企业的生存只能选择附和。比如我们在销售中催讨货款，按照合同只需发货即可收款，对方欠款只需发函通知。但现实中却不是这么一回事，市场管理部和业务员在催讨货款的过程中必须清楚对方的喜好和弱点，才有可能顺利地收款。虽然已经确定对方有资金，也准备付款了，但由于我们生产的是酒，对方经营的也是酒，所以有时必须在酒桌上喝到数才能顺利地收款走人。

　　第二是转化。有些潜规则可能正是对企业中显规则的有益补充，对于这些，企业应该把这些规则提炼出来，将其转化为企业管理制度性的东西，即把潜规则转化为显规则，这就是潜规则促进了显规则的完善。古越龙山企业职工互助救济制度的出台就是一个佐证。

　　第三是摒弃。对于那些与企业提倡的或是法律法规所规定的相违背的潜规则，企业应该旗帜鲜明地加以反对。

　　在这里有一组有趣的数据，可为中国创新的一个典型和缩影：2005年中国国家食品药品监督管理局批准的药品申请数量11086个，其中包括新药1113个，改剂药1198个，仿制药8000多个。而美国FDA2007年批准上市的新药仅有18个，包括16个新化学实体、疫苗以及2个生物制品（而美国在1996年的“盛世”也仅审批出56个新药）。众所周知，美国是世界医药大国以及医药强国，从这样的数据对比来看，中国医药行业的创新一定在某个环节出现问题了。

　　中国医药行业可以通过改头换面，新瓶装旧酒这种低成本手段来攫取高额利润，而真正的创新研发却需要大量人力、物力和财力的投入。相比之下，前者的经济性不言而喻，正所谓劣币驱良币，即是潜规则击败了显规则。对于这类潜规则，企业必须坚决予以反对和摒弃，否则一些明文规定就像在泥泞小道中前行，政策的执行一定会“跑偏”。

　　从国内的文化来看，在一个健康企业里，显规则与潜规则将有一个动态共存的时期，但从长期来看，潜规则过多的企业必将失去竞争力，因此，企业必须对潜规则予以划分，将良性的潜规则显性化，剔除不良的潜规则，使企业管理尽快走向规范化与制度化。

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