变革家，让天下没有难懂的生意！作为小作坊出身的茅台如今跻身于世界上身价超10亿美金的四大酒类品牌，价值超过了其他轩尼诗、人头马、马提尼三大世界名酒品牌价值的总和：《贵州茅台(600519,股吧)2015年报》显示，全年实现营业收入326.6亿元，净利润155.03亿元。伴随“大众创业，万众创新”，一头又一头猪飞上风口，猪的两只翅膀，一只名为“互联网思维”，另一只便唤作“爆品战略”。然而，互联网泡沫破裂之后，风口上的猪纷纷“折翼”。相比之下，尽管身处传统行业，尽管面临行业寒冬，茅台却凭借一瓶酒，身价估值上千亿。是如何做到的？

首先，建立营销队伍。

先是酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中，挑选出了17名营销人员。在进行短期强化培训后，公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，在市场驾驭上变被动为主动。

其次，转变观念，将重心向消费市场转移。

一是瞄准名商场、名超市建好专柜；二是瞄准名酒店、名宾馆抓好促销、直销和终端消费。袁仁国一个省、一个城市地跑，建立茅台销售片区、设立茅台专卖店，设定在全国300多个地级市、2800多个县级市建立起“中心配送站——经销商——专卖店”营销网络的目标。

1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13%，利润增长7.7%，虽然与五粮液(000858,股吧)4000多吨的年销售相差巨大，但值得庆贺的是，这是茅台创历史以来的最好水平。

2000年，茅台全面开始了市场开拓，在全国大规模铺设专卖店，不断开发各种不同规格、不同系列、不同品种的酒，迄今品种已近200种。茅台还为机关、团体和知名人士定制专用产品，为党政军部门和大企业封坛窖藏茅台酒。茅台很快成为行业新星。

逆袭三步曲

无论行业内外，关于茅台如何逆袭五粮液，一直是争论不休的热门话题，可是鲜有人知道，为了这场逆袭，茅台曾布局了10年之久。

一.杜绝大经销商

拿茅台与五粮液对比，就不得不提到五粮液的大经销商模式。

上世纪90年代，五粮液的大经销商模式所向披靡，当亚洲爆发金融危机之时，其他酒企收入下降，唯独五粮液收入不减反增，一举拉开差距。但时过境迁，它的模式反成为变革的阻力，大经销商就像地方割据的藩王，只愿意占有市场，而不愿花力气做透市场。

当茅台看到五粮液因过分依赖大户，没有适当控量、对品牌建设忠实度不够等原因业绩下滑之后，迅速吸取教训，杜绝大经销商模式，不允许一家独大，厂家对其“小而美”的经销商有绝对控制权。

“五粮液有年计划上千吨的经销商，而茅台连上百吨的经销商都罕有，大经销商往往不愿意好好耕耘品牌，反正量大，杀价也能赚钱。”

变革家

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