振兴苏酒最具代表性的节点是蓝色经典的崛起，蓝色经典的推出带动了苏酒版块的振兴。

近日，江苏省酒类行业协会举行新闻发布会，发布“振兴苏酒”20年取得的成效、协会助推苏酒发展工作情况等情况，重新揭开了已经几乎被淡忘的苏酒二次创业史。

1998年，江苏省人民政府以苏政发[1998]95号文，向全省各市、县人民政府，各委、办、厅、局，各直属单位，发布了《关于“振兴苏酒”的意见》，提出“重振苏酒雄风”战略要求，从七个方面切实“振兴苏酒”。

在这份文件中，鲜明地为苏酒确定了三个“师傅”：“要认真学习春兰集团、小天鹅公司及邯钢的先进管理经验，从健全并严格执行规章制度入手，发动全体职工共同当家理财，努力降低成本，提高经济效益。”

20年过去了，苏酒版块从遭遇危机崛起为中国白酒版图的重要一极，洋河成长为行业前三的企业，而曾让国人深刻记忆的“全心全意小天鹅”、＂春兰空调，高层次的追求＂、“邯郸钢铁”要么被并购，要么已经“退居二线”。

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苏酒学习的“三面红旗”

江苏省政府在1998年为选择春兰、小天鹅、邯钢为“振兴苏酒”的“师傅”是有道理的。在那个年代，三家企业对于整个工商界都可以说是“三面红旗”，前两者都是江苏本地的企业，而邯钢则是全国学习的标杆。

大众认识小天鹅可能是从“全心全意小天鹅”开始的，或者从模仿松下的“爱妻型”洗衣机开始的。然而，这家从1978年开始造洗衣机的企业，是站在一穷二白、“要什么没有什么”的轻工业基础上，难免也要走过一段“黑历史”：1988年，当时的国家轻工业部组织的“产品满意度”消费者调查中，小天鹅洗衣机获“最不满意产品”。

彼时，因为“质量差”的恶名，小天鹅的员工出门坐公交车都会想办法把工装上的小天鹅标志遮住，甚至不惜把工服反穿。有个说法是，无锡洗衣机厂（小天鹅）把产品送到首个用户手中，由于对自己的产品质量心里没底，厂家把货送到其家后，“至于以后用得怎么样，都没敢问”。

在这一背景下，小天鹅集思广益，开始利用已引进的技术和生产线，从模仿松下电器的产品开始一步步提升质量。1991年，小天鹅洗衣机无故障运行5000次通过相关部门认证，时任国务院副总理朱镕基亲自发来贺电。

当年，对产品高度自信的小天鹅在北京王府井搭建了一个2*2米的玻璃房，里面一台小天鹅洗衣机24小时不间断运转，旁边以大字告示行人：路人有发现它故障停机，请与小天鹅洗衣机厂联系领取奖金。品质很快为小天鹅打开了市场，从1989年的1000多台产能，攀升到1996年的100万台，此后连续13年全国销量第一。

对于苏酒来讲，小天鹅是一面“品质致胜”的红旗。

与小天鹅一样，1998年，春兰集团发展如日中天的时候，其从亏损到行业龙头的发展经验也受到广泛学习。1985年，春兰空调前身泰州制冷机厂，空调产销量在全国同行业几十家企业中居倒数第二，年产值仅1000万元。1989年，春兰年产空调近10万台，产销量、利税均跃居全国空调业之首，此后觉察到空调市场日益增长需求的春兰快速扩容。到1994年，春兰空调的年产量达到150万台，成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一，同年春兰空调IPO上市。

就在空调主业快速发展的同时，春兰开始推进多元化。1994年进军摩托车领域，1997年进入中型卡车领域，此后又布局了高能动力镍氢电池等领域。

最高峰的时候春兰横跨了空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池、商业地产住宅等数十种，成为彼时中国企业中产业跨度最大的多元化公司。

春兰多元化的结局是不合理的扩张导致了公司不但没有培育起来副业还拖垮了主业，2005年之后连续亏损，很快退出空调第一阵营。

春兰的改制之路、成长路径是全国学习的对象，对于苏酒企业做大做强来讲同样是一个“好师傅”。

与小天鹅洗衣机、春兰空调这种家用产品不同，钢铁是一个距离生活很远的领域。不过在那个年代，邯钢同样是全国学习的典型。邯钢在80年代末90年代初经济体制转轨过程中，主动推墙入海、走向市场，通过创立并不断深化以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的经营机制，创造了显著的经济效益和社会效益，成为国有企业实现两个根本性转变的成功典范。

1996年，国务院专门印发了3号文件号召全国学邯钢，朱镕基曾称赞邯钢是工业战线上的一面红旗。《人民日报》刊发文章认为，邯钢经验“为国有企业实行从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制、从粗放经营向集约经营两个具有全局意义的根本性转变提供了借鉴”。

1998年，邯钢上市，成为是国内较早的钢铁上市公司，为苏酒市场化转型、体制机制创新树立了一面“红旗”。

20年后，回望小天鹅、春兰以及邯钢，小天鹅已经被美的集团收购，春兰空调2015、2016连续两年亏损，部分多元化产业折戟，邯钢在政府的主导下已经被合并、退市，“三面红旗”全面“退居二线”。苏酒版块则已经崛起，“徒弟”超越了“师傅”，以洋河代表的领军企业成为行业标杆，洋河、今世缘先后成功上市，洋河跻身“茅五洋”第一方阵。御珍、乾隆江南等一批酒类企业迅速成长，成为苏酒版块的生力军。

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苏酒20年“二次创业”，是如何学习并超越“三面红旗”的

1998年“振兴苏酒”的背景是，90年代初期，苏酒整体开始走下坡路，不但走出去很艰难，甚至在自家门口不断上演丢兵失地的惨剧，江苏白酒市场销售被川酒、徽酒等瓜分。

苏酒彼时的困局，背后是思想与管理的落后。1988年国家正式放开白酒价格，名酒的“计划调拨时代”成为历史。之前，洋河、双沟等苏酒名酒与川酒的中高档产品属于同一价位，然后经过调价，川酒的价格而上去了，酒鬼酒甚至一口气推出数百元的产品，苏酒被动的拉开了档次。与此同时，由于白酒行业在江苏的经济中占比不高，因此在上市方面未像山西等省份一样得到政府的大力推动，也让苏酒错失了资本市场这一发展利器。

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