今年以来，大型酒企更换将帅的消息频频见诸报端，吸引了业内外的眼球。近日，茅台部分高层人士的更迭更引发了社会的议论。

　　酒企换帅多属正常调整

　　目前，一些大型白酒企业和啤酒企业的一把手易人，其实多属正常的人事变动。

　　有的领导，是因年龄导致的交接班。以茅台为例，8月25日贵州茅台发布公告，因到龄原因，现年60岁的刘自力不再担任该公司董事、总经理等职；贵州省经济和信息化委员会党组书记、主任李保芳将接任刘自力出任茅台集团兼股份公司总经理。此外，76岁的茅台“功勋人物”季克良也彻底告别，不再担任该公司董事和董事会战略委员会委员职务。又如燕京啤酒集团的一把手李福成，也是因到退休年龄而卸任。

　　也有企业换帅，是出于规范管理的需要。一些酒类上市公司的主要负责人同时又是其控股股东的主要负责人，这样对上市公司的独立性可能产生影响。因此，导致一些酒类集团的负责人辞去其兼任的上市公司的主要负责人职务。例如，李秋喜即辞去了他兼任的汾酒股份公司董事长职务而专司汾酒集团董事长。

　　当然，企业负责人同常人一样，也有家庭亲人，也有兴趣爱好，也有个人追求。以个人原因提出辞职是可以理解的。例如，万科地产的毛大庆在事业如日中天之时毅然告别驾轻就熟的工作，而去为创业者搭建平台，为自己开辟新天地。这样的事在酒企也并不鲜见，近期就有水井坊的洋人总经理大米以照顾家人为由辞去总经理一职。

　　酒企换帅助推体制改革

　　酒企高层的人事更迭，对卸任者而言多属正常原因请辞，但对接任者而言，派出方肯定是有通盘考虑的。这其中包括企业的现状与今后的发展，接替人选的资历与能力等。

　　对茅台此次换帅就有人士指出：此次李保芳除了接任刘自力的公司总经理职位，还接任了茅台集团党委书记一职，原贵州茅台党委书记陈敏不再兼任茅台集团党委书记、委员职务。公开简历显示，2013年开始，李保芳担任贵州省经济和信息化委员会党组书记、主任，中共贵州省委国防工业工作委员会委员、书记。笔者查询完李保芳的所有简历发现，其并没有酒企经营的相关经历。更值得注意的是，虽然是接替面临退休的刘自力，但李保芳的年龄也已经接近60岁，也接近退休，这个李保芳空降意义显得耐人寻味。

　　一位长期关注贵州茅台的业内资深人士分析：“此次贵州政府再度任命政府相关人士出任贵州茅台重要职位，表面上看是高层退休更迭，其实是再次加码贵州茅台的混改，为推进贵州茅台近两年缓慢的混改布局。”

　　有媒体也以“政府空降兵任总经理，高层变动引茅台混改猜想”为题做了报道，指出：2014年3月17日，贵州省国资委召开的监管企业产权制度改革三年行动计划启动推介会上信息显示，茅台集团的改革目标是建设产融结合的多元化控股集团，目标是到2017年整体销售收入达千亿元级，在集团层面，将推进茅台酒板块、其他酒类板块、营销商贸板块、金融板块、文化旅游板块、创业投资板块等七大业务板块，逐步培育形成6～7个子集团。但随后进展缓慢。

　　笔者以为，像李保芳这样的政府官员在政策的理解、大局的把握、视野的开阔等方面比企业人员更具有优势，所以选派年近6旬的他进入茅台是不奇怪的。

　　至于李保芳有没有酒企经营的相关经历并不重要，重要的是有没有酒企经营的科学思路。在这个问题上应讲两句话：一是外行可以领导内行，二是外行尽快变成内行。纵观酒业，许多酒企的领导者都曾担任过政府官员，其中有成功者也有失败者。谁行谁不行，最终要靠实践来检验。至于李保芳在茅台是临时过渡还是长期扎根就不得而知了，但我们衷心祝愿他马到成功。

　　由此观之，地方政府通过换帅推动酒企改革创新更上层楼的意图是肯定存在的，媒体关于酒企通过管理层换届来促进混改的猜测也非空穴来风。

　　酒企改制需求真务实

　　酒企改制乃大势所趋，问题是不可把好经念歪、把好事办砸。无论是引进战略投资者、民营企业，还是实施全员入股、管理层持股，均不能违背政策、一哄而起，更不能造成国有资产的流失。搞好混改，关键是从企业的实际出发，严格按政策办事，以真正确立企业的市场主体地位，增强企业内在活力、市场竞争力、发展引领力。

　　混改并非私有化

　　有些人把混合所有制认定为私有制，把混改说成是私有化，这是严重的误解。混改不是谁进谁退的问题，也不是姓“国”还是姓“民”的问题，而是各种所有制成分相互融合相互促进。

　　发展混合所有制经济，基本政策已明确，关键是细则，成败也在细则。要吸取过去国企改革经验和教训，不能在一片改革声浪中把国有资产变成谋取暴利的机会。改革关键是公开透明。

　　混改不仅是企业所有权的改革，还包括制度变革、结构优化、要素升级这三大项。制度变革就是释放改革红利，包括企业制度、管理制度、决策制度、人事制度、投资制度的变革；结构优化就是推动结构调整，也包括企业结构、管理结构、人才结构的合理化；要素升级就是强化创新驱动，包括人财物等要素的使用最优化和效益最大化。所以，混改对酒企应是脱胎换骨式的改造，是凤凰涅槃式的新生。

　　混改应实现企业治理现代化

　　企业治理现代化并非指所谓的“国退民进”，而是说无论国企、民企、合资企业、混合所有制企业都要建立“产权清晰、权责明确、管理科学、政企分开”的现代企业制度，真正实现企业的所有权、决策权、经营权、监督权分离分立 ，使股东层、董事会、经理层、监事会各尽其职各负其责，既不缺位也不越位。

　　通过构建完善的法人治理结构，建立行之有效的经营决策、风险防范等机制，使权利分散执行各归各位，就容易保持企业经营管理的科学性、稳定性和连续性，使企业的经营管理不因领导人的改变而改变。

　　企业治理现代化就是要让企业真正成为市场的主体而非政府的附属物，所以正确处理企业与政府的关系必然成为题中应有之义。几十年来，作为地方财税大户的酒企同地方政府始终保持着千丝万缕的联系，得到地方政府大力支持。另一方面，地方政府从自身需要出发也往往对酒企提要求下指标，其中就难免有不妥的成分。地方政府对微观经济活动的过度干预，也易诱发酒企的经营风险。前几年发生在酒业的扩产热就与一些地方政府的推动分不开，造成今日一些酒企的窘境。所以，酒企必须认清自己在市场经济中的身份和责任，本着实事求是、量力而行的原则，对地方政府的要求认真研究论证，勇于发表不同意见，否则必然招来风险。

　　混改应防止企业决策人治化

　　酒企混改后股权将更加多元化、复杂化，甚至可能出现民营股本占主导的局面，易导致酒企的经营决策由主要领导者“个人说了算”，经营决策遵循的是“人治化”而非“法制化”。一个企业的兴衰系于一人之手、成败系于一念之差，风险自然难以避免。

　　无论何种所有制的企业都必须解决“人治化”和“法制化”、集权和分权的关系，以保证决策的科学性、政策的连续性、企业的稳定性。

　　一个人本事再大也难免有考虑不周之处，眼光再犀利也难免有看走眼的时候，所以对重大事项、重大人事、重大投资和大额资金支出必须制定严格的审批决策程序，其中也包括借助外脑进行论证。通过制度约束来限制个人随意“拍脑门”、“定调子”的决策方式，才可以最大限度地减少经营风险。

　　同时进行合理分权，以充分调动企业各职能部门和员工特别是中高层干部的积极性，鼓励他们讲真话提建议，把风险尽可能扼杀在摇篮阶段。还要充分发挥法律、审计、咨询等中介机构的作用，虚心倾听他们的意见特别是否定性的意见，以帮助企业把好关。

　　混改应保障企业投资科学化

　　酒企混改后有钱了投向哪里，是集中人力物力财力做好主业还是搞多元化经营？

　　特别是在一些资本玩家和投机高手的鼓噪、忽悠面前，在一些地方政府提出的规模要求和经济指标面前，是头脑清醒还是随之起舞，这是混改后酒企面临的重大考验。

　　事实证明，从事多元化经营的酒企鲜有真正的成功者。无论是白酒企业涉足啤酒、葡萄酒，还是插手汽车制造等行业，或是其他酒企进军房地产业，都未取得预想的成果，有些还是半途而废。重啤向医药生物领域的延伸更是惨淡收局，非但没有形成新的利润增长点，反而是“赔了夫人又折兵”。

　　“前车之鉴，后车之覆”。多元化经营不是好玩的，也不是谁都能玩的。多元化经营搞好了是馅饼，搞不好就是陷阱。多元化经营不是不能搞，而是要慎重取舍。从目前的形势和酒业的现状来看，酒企要经得起多元化经营的诱惑，扬长抑短避险、做大做强主业才是理性、明智之举。

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