当前，酒类行业的发展实际上是两个层面的问题，一个是生产角度的产能问题，在过去政商二元经济发展模式下，酒类行业产能连续十年大跃进，营业收入以年均20%～30%的速度在增长，当产能冲到了“过山车”的顶端时，接下来必然是一段充满刺激的“垂直俯冲”……

    　另一个是市场角度的流通问题，在产能供给过剩的背景下，加之“政商引领”式的畸形消费模式促动下，过去几年酒类流通行业迎来了前所未有的大发展，不过如今过去的消费动力结构已经发生深刻变化，寻租消费断崖式退出，大众价值消费正在缓慢崛起，酒类流通行业面临新常态。

传统流通行业面临困境
   
       行业面临结构性供需矛盾
    　当前市场的供需问题主要集中在中高档酒类产品上。公务消费和商务应酬下滑，除茅台、五粮液以外，过去几年推出的尤其是区域性高价位新产品严重过剩，面临滞销、停滞困境。同时，行业创新不足。80一代已逐渐成为社会中坚力量，行业在中低档酒类消费上的创新尚不能完全满足消费需求。近两年来时尚酒、小酒和互联网产品雨后春笋般涌现，整个行业正在积极探索“年轻态”市场，但类似于“RIO锐澳”一样的重磅流行大单品尚未出现。
   
       去库存遭遇渠道梗阻
    　以粗放的渠道经营方式，经过数年的行业增长，强化了酒类流通业的未来预期，于是在整个行业“囤货”成为渠道商们自然而然的集体举动。行业下行时期，庞大的行业库存自然形成渠道“堰塞湖”。

    　去年一年酒类流通行业的主题就是“去库存化”。从2013年年底开始，酒类流通业有意识地减少进货、加大出货、加大中低端产品推广等措施，目前一些品牌的渠道开始疏通，但部分品牌过去库存过高，导致部分流通下游二批和终端客户还在库存积压中继续挣扎，从而，渠道“堰塞湖”变成了渠道“梗阻”。今年大部分烟酒行或亏损或退出就是渠道“梗阻”的结果。
   
       企业管理粗放，酒类流通加速洗牌
    　国内流通企业的管理水平良莠不齐，虽然也不乏优秀的专业连锁集团，但与其他行业的流通业态的管理水平相差甚远。背后的原因正是由于长期以来在高利润、高增长的行业环境中，很多发展不错的流通企业对于现代化的管理理念形成了逆反心理，导致管理水平缺课。良好的外部发展环境，导致行业内流通企业在管理方面的“无意识”。目前国内大部分酒类流通企业在营销、组织、人力资源、企业文化等方面都未完成清晰的概念描述。未来，酒类流通企业在大行业趋势下将加速洗牌，那些跟随行业随波逐流的“浮萍”式企业们，将会逐渐被淘汰。行业没有“洗”掉的企业，也会被上游品牌商“洗”掉。
   
       流通环节处于从属地位，厂商协同效率低下
    　酒类行业整体上流通价值链呈现出“重品牌、轻服务”的运行状态。国内酒类生产企业众多，行业话语权由少数优秀品牌占据，流通环节在整个产业链中处于从属地位，无法完成有效的市场需求传递。由于厂家无暇顾及、商家力不能及，导致市场和消费者需求无法得到有效满足，市场主动服务的意愿和能力有限。
　　另外，行业下行，强势的上游厂家压力顺延到下游，必然造成厂商矛盾突出。优秀的企业往往会成为产业链中资源的有效组织者，流通企业需要学会抓住产业链中的“主动权”。

三种力量引发流通业态之变
   
       力量之一：PC电商
    　改变现状的往往不是竞争对手，而是你不知道从哪里来的新商业物种，比如电商。过去10年的发展，电商已经成为社会产业流通环节不可忽视的一股力量。目前电商每年的营业总额占据全流通行业的1/10。根据阿里巴巴的预计，未来电商的发展规模有可能会超过线下。电商正在以一种巨大的颠覆性存在，它不再是一种渠道，而是未来厂商不得不积极融入的基础生态。传统流通业态与新型电商业态必然走向线上、线下的融合。
   
       力量之二：移动互联网
    　当传统零售商们对电商的到来还没来得及反应的时候，移动互联网又来了。2014年春糖会期间，所有人都在谈论O2O；如今半年过去，行业内新的热门话题是构建基于移动互联的“社群经济”。移动互联网是未来变化的又一个颠覆性的生态变革，帮助品牌企业建立与消费者快速沟通和互动。一旦移动互联网嵌入传统商业和零售过程中，形成传统零售线上和线下的互动，形成超越空间的同时、同步消费体验，传统流通的批发、零售等商业形态都会被改变，成为人与人之间的“基于关系的可持续交易行为”。
   
       力量之三：运营成本
    　伴随中产阶级时代的到来，消费能力升级的同时，劳动力成本增加以及商务地产的成本也会大幅度上升。传统流通零售业态从去年开始，已经开始出现“关店潮”现象，而且这种现象会愈演愈烈。这其中包括酒水专业商城、专销店等许多传统的基于零售的品牌就会死掉，甚至包括像李宁、沃尔玛、家乐福这样的巨头零售企业。

　　而对于酒类流通企业的机会就是把握电商与移动互联趋势，把仓库、门店等线下成本性经营投入，改造成物流仓储配送中心与消费者体验中心，同时通过互联网思维改造商业模式，实现“客户私有化”，最终成为区域的“用户运营中心”，成为产业链中关键资源的有效组织者。

未来酒类流通业需要完成“三化”变革

    　行业上行时期企业野蛮成长，行业下行企业需要精细化生存。在限定的发展前提下，我们认为，流通企业如要获取竞争优势，必须实现以下“三化变革”：

    　物流化
    　国内航空、高铁和高速公路等基础设施建设已经到了一个相对完备的阶段，物流能力的提升代表着与消费者之间的距离更近，意味着渠道效率提高。物流配送效率会是未来酒类流通业竞争的核心之一。

    　所谓物流化，就是在现有的物流设施的基础上，通过信息系统和管理提升，提高物资流动的系统效率。正如京东、易迅在一线城市突破淘宝-天猫的层层封锁异军崛起一样，正是通过优质的“门到门”的物流配送速度和良好的购物体验，才能在国美、苏宁、天猫等的夹击下生存下来并保持快速成长。酒类流通行业竞争也是如此，未来酒类流通企业想在这个产业里保持可持续增长的话，即使是一个区域性的连锁企业，一旦构建起来区域性的小型物流，对于企业未来的生存空间也具有战略意义。

    　运营化
    　过去十年对于厂商而言是一个相互博弈的过程，厂家渠道扁平化、厂家商业化，获得优于竞争品牌的发展优势，其外在表现就是人海战术，厂家培育几百人甚至几千人的队伍，直接代替流通企业做市场，酒类直营也是在这个过程中的表现方式。

    　在这个过程中，厂家虽然取得了主动性和可控性，但是运营成本和管理难度越来越大，尤其遇到行业趋冷之下更受到挑战。未来的出路一定是构建一个厂商和谐共生的一体化系统。厂家通过扶持商业，提供智力支持和专业服务，围绕经销商构建商业生态、构建合作平台，并通过实现运营上的无缝对接提升整个厂商合作的规模效益。

    　信息化
    　电商和移动互联网的出现，将倒逼流通企业改变过去的生存模式，快速适应互联网社会下的商 业模式改造。过去那种对上游资源占有的模式正在悄悄发生改变，未来谁掌控消费者，谁与消费者距离更近，谁就能够调动更多资源。整个商业逻辑正在调转进入“逆世界”。

    　目前，越来越多的厂家正在通过微信、APP等移动互联的方式，绕开商业直接与消费者进行沟通、互动和交易，那么本来与消费者距离更近的流通企业们，未来还会有生存空间吗？

    　总之，酒类流通企业一方面正在遭遇行业的挑战，酒水行业下行，流通商业都在奋力自救；另一方面也面临来自商业革命的机会，从“交易式关系”向“关系式交易”的商业逻辑改变，为流通企业未来走向“链条组织者”角色提供了发展方向。

    　我们通过研究国际烈酒集团的发展历程后断言，未来中国酒水行业的“产业王者”一定是具有多品牌运营能力和持续商业创新能力的商业巨头。目前，众多流通企业已经开展了自身的商业再创新，纷纷试水电商、开展本地互联网实验、构建消费社群等。相信通过积极应对变化，在此轮调整之后，行业中会涌现出一批具有“王者”气质的商业集团，我们拭目以待。

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