销量崛起才是硬道理

 

    　中国人数千年的经验告诉我们：“强龙不压地头蛇”。这句谚语给我们的启发是：不是龙斗不了蛇，关键在于蛇在自己的“地盘儿”。龙面临的不仅仅是蛇，还有“地”，如果龙落不了地，那么强龙就压不了蛇。

    　在白酒产业整合期，只有0.1%的企业可能成为“强龙”，99.9%的企业则是如何成为“地头蛇”，在某个或某些地域内构筑安全边界，建设属于自己的“领地”。当所有的企业都在建设“领地”的时候，就会产生领地边界冲突，在边界改变的过程中，建立并维护了自己边界安全的企业才有资格获得生存的权利，而失败的一方则会走向灭亡。

从“强龙”到“小蛇”

    　全国四强，是强龙。
    　全国十强，是大龙。
    　省域三强，是小龙。
    　省域十强，是强蛇。
    　地区三强，是大蛇。
    　地区生存品牌，是中蛇。
    　县域生存品牌，是小蛇。

    　不管是“龙”还是“蛇”，都需要建立属于自己的领地。安全边界的领地策略，就是指引企业建立与自己品牌地位相对应的市场结构。市场结构是“销量大厦”的承重部分构造。对于一栋建筑，其承重结构的设计决定了建筑的安全性和存在周期。任何物体都由不同的结构组成，从而产生不同的物体。当碳分子自身以三角体组合，就形成了“金刚石”（钻石），这是世界上最硬的结构，也是自然界最稳定的结构。

    　企业安全边界的市场结构标准，旨在指引企业依据品牌地位、市场份额、销售规模建立“钻石级”销量承重体。正如钻石的硬度大、熔点极高、不导电的特点，“钻石级”市场结构稳定性强，是企业安全的核心框架。

 

 

 

90小酒的创新路径

 

从“大单品”到“亚品类”

    　如果说市场结构是“销量大厦”的承重构造，那么产品结构就是承重构造的“钢筋水泥”。产品结构是产品线与产品线的组合，其规划和打造的基本原则是紧紧围绕市场框架进行搭建。

    　一人得道，鸡犬升天。在产品线建设过程中，最重要的核心则是从品类角度出发培育不同产品线的“得道产品”，我们通常称为“声誉产品”，声誉产品的表现形式就是成为企业的“大单品”以及行业的“大单品”。

    　泸州老窖的“特曲”在成为企业的“大单品”后已经成为行业的“大单品”，甚至号称“中国白酒大王”的五粮液也不得不在2013年推出“五粮特曲”。而且，泸州老窖还在延续在“特曲”产品线的成功，头曲、二曲都已堪称“得道产品”。

    　大单品成功后，必然会引来行业内竞争对手的跟进，此时的大单品就面临着安全边界高度的提升与巩固。其提升与巩固的标准可分为相对标准与绝对标准：相对标准是拉开与第二名的规模距离，即至少是第二名的2倍以上；绝对标准是该支大单品所处品类市场容量的20%以上。无论是相对标准还是绝对标准，其要求是成为大单品对应品类中销售额最大的单品，获得垄断地位。

    　如何有效地开发和发展大单品，需要企业坚定不移地实施品类战略。因为消费者的行为特征是“以品类来思考，以品牌来表达”，消费者以自己的消费体验和心智角度对不同产品进行区分，正如奔驰和宝马同属于高档车，但从消费者的消费体验和心智角度来说，奔驰属于“乘坐机器”，而宝马属于“驾驶机器”。品类战略正是站在消费者的角度提出产品的分类，进而为企业把握趋势、创新亚品类、发展亚品类的经营思想。

    　中国白酒企业的生存和发展，需要从品类角度出发，以亚品类的开发和崛起为基本特征。一个成功的亚品类，则由主产品线、辅产品线、大单品、延伸产品所构成。

 

 

在竞品的“伤口上撒盐”

 

    　有一位名医，医术怪异高超，面对各种疑难杂症及垂危病人，一向敢于出偏方怪方，下奇药猛药，而结果总是出人意料妙手回春。一天，其母亲忽患重病卧床不起，该名医却急得像热锅上的蚂蚁一样团团转。邻居催促他：“快点开出药方，给你母亲治病！”名医无奈地说道：“她可是我母亲，我不敢随便用药啊！”

    　当局者迷，旁观者清。医生往往会给别人望闻问切，自己或家人一旦生病，有时还真拿不定主意该吃什么药。区域经理在进行区域市场诊断陷入迷茫状态时，不妨做做“医生”，先给竞品好好诊断一下。

    　“诊断竞品”与“给人看病”既有诊断过程的共同点，更有诊断使命的不同点。两者的共同点都是从检查对象的症状入手，查找其症状背后的症结并判断其发展方向；两者的区别在于给人看病的使命是“救死扶伤，对症下药，为人民服务”，而诊断竞品的目的 却是“落井下石，对症下毒，在伤口上撒盐”，甚至是痛打“死穴”，致竞争对手于死地。

    　需要强调的是，并非任何一个人都能成为拳王泰森的对手，因此在为竞品把脉以前，你必须先找准谁是你真正的竞争对手。本文仅以竞品的部分常见症状为例，剖析症结并开列“毒方”，供大家思考借鉴。

 

 

 

决定产业竞争的关键是什么？

 

    　毋庸置疑，任何产业发展与演变的基本路径都是淘汰弱小的企业，而所有产业发展与演变的最终结果都是通过资本竞争的兼并与重组使CR4＞60%，直至CR4逐步接近90%。也就是一个产业最终留下来的是领袖型企业和袖珍型企业。

加速白酒产业
集中度提升的决定性因素

    　一是消费转型。业界普遍把白酒产业的发展转型归结为外部环境的变化，认为是政务消费被管制所致。其实不然，消费转型才是决定性因素，理性消费是白酒消费转型的关键点。随着物质文化生活水平的提高，消费需求从生存型走向享受型，享受型消费的表现是理性消费，其本质就是健康消费。白酒消费转型内在因素是理性消费，外在表现就是频次高但每次饮用量变小的健康消费。

    　二是产业发展周期。产业生命周期是产业发展的基本路径，也是任何一个产业发展历程的必然。我们现在开始反思，白酒产业黄金十年中的浮躁与短视，但这种浮躁与短视也是产业特定发展周期内的必然。这就如同马斯洛先生的需求论一样，生命安全大于一切，当生命安全得到有效保障的时候，需求就从安全上升到温饱需求，然后再从温饱上升到价值等等。

    　当产业规模不足够大时，产业内的企业个体战略会合成产业发展战略；当产业规模足够大且不再增长甚至萎缩的时候，必然会带来产业内企业之间的竞争与厮杀。这个过程就是适者生存不适者被淘汰的进化过程，也是任何事物发展的必然过程。

加速白酒产业
集中度提高的力量

    　一般情况下，一个产业集中度提高的基本路径有两个，一个是通过自身产业领袖型企业“跑马圈地”式的兼并与重组，另一个就是业外资本的进入与收购。

    　在白酒业界对自身前途命运堪忧、迷茫之际，我们惊喜地发现了一些不按照游戏规则出牌的“另类”。一个是作为业界领袖型企业的五粮液高调兼并河北永不分梨、洋河酒厂收购湖北襄阳的梨花村等；另一个是其他产业的领袖型企业娃哈哈和荣程钢铁，作为白酒业的门外汉，这些资本型企业被白酒产业的利润吸引，借机进入白酒产业。

    　这种现象并不是白酒产业独有的新情况，因为方便面、啤酒、家电、手机等产业早已经经历了。如方便面产业即经历了日本的日清、韩国的农心等国外资本介入，同时国内方便面且早在2002～2005年完成了生产基地的跑马圈地运动，啤酒产业经历了跑马圈地式的兼并与重组之后，近两年不仅展开了新一轮跑马圈地，也经历了百威英博等国外资本的介入。

    　不用说，当前每一个酒企的背后都有一个地产或者矿业的大佬，而未来，类似于帝亚吉欧等国外洋酒品牌不仅参与了第一轮的兼并与重组，今后2～3年还会重拳出击白酒产业的兼并与重组。

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