华润雪花在品牌、文化、品质等各方面的势能积累，最终要在市场上释放出来，“双千万吨”销售业绩就是这样的厚积薄发。同时我们也应该看到，华润雪花的强大分销体系与其势能储备之间，具有很强的适配性。这有力保障了华润雪花的市场经营效率和质量，可谓点“市”成金。
雪花增长倚重市场
在啤酒行业的上一个竞争周期，资本并购是实现企业“地盘”扩张的重要途径，但华润雪花啤酒营销中心总经理曾申平多次提及，占有产能资源和市场增长并不是一回事，华润雪花今天的销量领先地位，更不是仅靠并购就能实现的。
“2012年底的时候，华润雪花内部曾经做过一次测算，统计所有并购厂在加入雪花之前的产量数字，其总和视为华润雪花并购所得产量，而这个数字仅占我们在2012年总产量的35%，剩下的65%都是靠市场扩张和新建工厂达到的。”曾申平表示，按照这个比例来看，今天华润雪花的“双千万吨”销量，其中400万吨是并购存量，有700万吨是市场增量。仅是这个市场增量的规模，已经足以占据国产啤酒销量的领先位置。
如果将华润雪花的并购存量和市场增量分解到局部市场，就更能感受到强劲的增长。
2004年，雪花在浙江省收购钱江啤酒，当时其年产量为60万吨，占据杭州市场份额不足30%，而六成以上市场则属于另一个品牌西湖啤酒。2011年，当华润雪花在激烈竞争中胜出并收购西湖啤酒时，西湖啤酒的市场占有率已不足20%。
在华润雪花的另一个重要市场省份安徽，在其刚刚进入省会合肥的时候，销量还不足两万吨，所占份额非常有限，而目前华润雪花已占有合肥啤酒市场65%以上的销量。华润雪花目前在安徽省的总销量，比之其多年间的并购存量总和增长了一倍多，市场份额高达70%以上。
在哈尔滨，华润雪花于2001年收购新三星啤酒，其在当时的哈尔滨市场份额不足20%，而且集中在中低档价位，高档产品销量一片空白。如今雪花在哈尔滨的市场份额已达60%，并占据当地高档啤酒销量的半数。
我们不能否定并购整合对啤酒企业发展所产生的积极影响，比如形成合理的产能布局，使管理团队迅速壮大，给当地消费者带来品质更新鲜的产品，以及快速扩大品牌知名度等等。但通过对华润雪花“双千万吨”的另一维度解析，我们更应该意识到，只有市场才是支撑增长的基石。
独特分销体系“跑赢”市场
中国啤酒市场的充分竞争态势已经持续了很多年，几大巨头企业之间你争我夺、寸土不让。为什么是华润雪花能够突出重围，赢得如此显著的市场增量？这与其独特的分销体系有着很大关系，这套体系具有超强的可控性和效率优势，使华润雪花“跑赢”市场。
“只有对所有分销环节做到可控式管理，才能持续改进市场经营的效果和效率，并且不断提高市场质量。”曾申平说，早在2002年，华润雪花就已经开始注重渠道运作，确保实现分销可控。对于华润雪花的产品流向，从制造工厂到分销商，到终端，直到消费者，这个过程虽然没有固定统一的模式，但一定是确保可控的。十多年前，当很多企业还把招商、开发大客户作为市场工作重点时，华润雪花已经把分销体系建设与市场发展紧紧联系在一起；今天，雪花的分销体系与市场销量，在国内啤酒行业处于同步领先的地位。
而在酒类流通的传统业态下，要做到分销体系全程可控，其难度极大，不仅对企业要求高，对经销商同样意味着巨大挑战。
&nb sp; 在与华润雪花的经销商接触中，快节奏、高强度是他们普遍的感受，还有经销商直言，自从做雪花以来，就是当地市场上睡得最晚的啤酒经销商。相比于可乐、奶茶等饮料的摊头分销，啤酒品牌在终端上往往只有两到三种，产品的终端表现力一目了然，对品牌和销量影响非常大。此外，作为啤酒的消费者终端，必然涉及到大量的服务问题，最简单的例子就是包装，啤酒在市场上是双向流动，产品送进去，还要把瓶子收回来。如果市场动作慢一点，包装物就会把终端堆满。要做到“可控”，是加倍工作付出所换来的。
对于经销商的这种感受，曾申平表示，提高分销体系的效率与可控性，是华润雪花与经销商客户共同成长的重要保障，事实上在雪花的分销体系中也充分顾及经销商实际，为其分销效率和终端可控等具体问题作出了针对性部署。
比如华润雪花在分销体系中将传统意义的批发商转变为运营商，在销售方面持续加大厂家直接管理服务的力度，并与经销商共建销售队伍，实行厂商一体化经营，双方按照华润雪花设计的方式去管控市场，使营销渠道的稳固性进一步增强，分销效率更有保障。“我们有很多业务计划是直接做到经销商层面，根据经销商客户的经营实际情况，为其制定下一年的详尽市场计划，”曾申平介绍说，这种一家一家做给经销商的业务计划，可操作性极强，包括雪花公司在当地市场的发展目标和主要策略、经销商需要重点做好哪几项工作，如何去做等等。
身处华润雪花分销体系中的经销商，其实都很珍惜这种高效率的市场运转节奏，因为这意味着事业发展、财富积累的高效率。多年以来，华润雪花的整个分销体系始终保持着高效而可控的运转节奏，这不仅是一种工作标准，更成为华润雪花的团队文化和理念。
让市场增长成为“惯性”
在体系和制度的保障下，华润雪花的市场趋势得以沿着良性轨道向前延伸，而其延伸的最终方向则是服务于消费者。
“从根本上来说，市场的快速发展在于做好一件事，就是有效满足消费者需求，我们以往成功或不成功的地方，最终都可以归结到这一点。”曾申平说，20多年来，华润雪花一直在研究分析消费者需求，并为此建立了科学的方法理论体系，以此确保企业的正确决策，比如雪花的“大品牌”策略，就是基于这套体系对国内啤酒消费者的调查研究结果。除此之外，华润雪花的市场布局策略，分销和覆盖策略等，全部是以此为理论依据。
曾申平认为，随着啤酒行业品牌集中度越来越高，啤酒市场的竞争更多取决于“上层建筑”——对消费者的心理占位，雪花的市场增长将来自与消费者之间的关系变革。具体来说，一是如何满足消费者对啤酒产品的个性化需求，二是为消费者提供差异化的服务体验，第三如何激发消费者对雪花品牌价值与文化的共鸣。
比如雪花啤酒标志性的白瓶包装，就源自对消费者个性需求的把握。据曾申平介绍，起初是上海、浙江的消费者提出，白瓶啤酒更有金灿灿的视觉效果，显得产品很有档次。于是雪花先在局部市场推出了白瓶产品，收到了良好市场效果，特别是在餐饮终端的反响非常好。于是在2009年开始统一更改为白瓶包装，更多消费者将饮用雪花白瓶啤酒视为个性之选。
而对于不同消费群体的差异化服务体验，曾申平则以勇闯天涯在高校群体中的传播为例。通过网络信息收集，华润雪花注意到高校学生每到考试完，或者是应届毕业生，对勇闯天涯产品有较强的消费欲望，因为勇闯天涯的品牌诉求更契合他们的心态感受。借此做一些针对性的线上线下传播活动往往能收到突出效果。
至于激发消费者与品牌文化的共鸣，则是雪花作为“中国啤酒”鲜明形象的优势所在。随着中国社会进步发展，民族文化诉求将更为消费者所喜爱，无论是雪花“中国古建筑摄影大赛”所营造的浓厚市场氛围，还是“脸谱”啤酒在高端啤酒市场的迅速增长，都充分印证了这一点。
总之，根据消费者的不同需求，提供最有效的产品和体验，实施最有效的管理和服务，使消费者选择雪花啤酒成为自发行为，使雪花品牌成为一种生活方式，雪花的市场增长便成为一种“惯性”。如果更多啤酒企业能够实现“惯性式”的市场增长，而不是单纯依靠促销等手段拉动，那将是啤酒行业真正的良性竞争，是属于中国啤酒的“黄金时代”。（您对本文有何看法，可通过新浪微博＠华夏酒报进行讨论。）
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