当然，此前“群郎战术”因在市场投放的产品和人员过多，同时也存在经销商渠道相对混乱的客观现实。一些经销商手里同时有多个郎酒产品，一方面要接受办事处的管理，另一方面也要接受事业部的业绩指标，“这多少有些让经销商疲于奔命。”上述不愿透露姓名的人士称，“更重要的是，交叉管理其实也给经销商提供了拉关系钻空子的机会，跟事业部靠不上关系，就去找办事处，跟办事处搭不上线但是跟事业部有关系，也不错。”

    王朝成就提到，经过多年发展，红花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲的品牌定位和价格差异很大，这个时候必须对经销商进行区别对待，实现渠道网络的精准和精细化耕作。而对于郎酒来说，未来需要进一步发展，让包括新郎酒、老郎酒、郎牌特曲等品牌都成长起来，实现“1+1+1+1+1〉5”的目标，就必须提升市场的精准性。

    应该说，此时大区制已经完成了郎酒在求规模和数量阶段的历史任务，而在产业面临拐点之时，精耕渠道、完成郎酒各大品牌的“成人礼”，则必须依靠品牌分公司化的变革来实现。

来源：《中国酒业报导》

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